议如何推进铁塔公司的业财融合
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摘要：全球经济一体化发展背景下，“业财融合”已经成为现代企业管理发展的重要趋势，它可以更好地满足财务在会计监督职能中与业务部门的合作沟通，提高财务数据在经营分析、决策中的有效性，解决财务与业务跨部门协作中存在的风险问题，因而，研究如何推进企业的“业财融合”也成为业界讨论的热门话题。本文对铁塔公司的业财融合现状展开分析，并进一步提出有效地推进建议，以供广大企业管理者参考借鉴。
关键词：业财融合;财务管理;企业价值;铁塔公司
所谓“业财融合”也就是业务与财务的融合，它是指将业务、财务管理融合一处的状态。其中，财务管理是企业管理中最基础、最关键的管理活动，它贯穿于企业全部业务活动始末，在保持密切联系的同时，财务管理对信息精准性、及时性的要求，依赖于企业业务执行的前段反馈，实现“业财融合”对企业价值创造有着重要价值;现阶段，我国全面进入经济新常态格局，在通信行业提速降费的背景下，中国铁塔公司承载着提高通信行业资源使用效率、降低行业成本、提升行业整体盈利水平的目标，这对业财融合提出了新的要求。
一、中国经济新常态下业财融合的必要性
客观上，财务管理面向的是企业管理的全部要素，因此“业财融合”的过程中必须正确处理财务部门、业务部门的关系，要求财务部门采取主动的态度。然而，长期以来企业组织中普遍存在着“经营至上”的原则，以利润最大化为终极目的，这无疑会提升财务部门的地位，造成与业务部门在组织架构中的不对等性。同时，业务部门的领导、管理、协调等过程中，也往往缺乏对财务部门的关注度，对于财务政策的严肃性认识不足，这容易导致企业运营、财务管理出现风险。从助力企业价值创造的角度说，实施业财融合的必要性主要体现在三个方面。
（一）业财融合有利于提高企业财务的服务意识
现代企业制度下，要求财务管理工作必须树立优质服务意识，以更好地促进企业生产、经营、服务，但财务管理工作不是“空中楼阁”，它需要企业全方位要素的数据、信息和资源支撑，其中业务是一个重要的构成方面;如果忽视业务工作的现实情况，“想当然”的展开财务管理，就事论事、纸上谈兵，看不到数据背后的业务实质，显然是无法满足财务管理工作的服务优化要求的。
（二）业财融合有利于提升企业财务管理水平
财务、业务两大部门置于企业之中，分别属于后端、前段机构设计，两者的融合可以促使数据更好的流动。常规意义上的财务管理工作，主要是进行数据汇总、分析和预测，但中国经济新常态背景下，诸如铁塔公司的新企业领域，更多地是需要市场信息与财务信息的结合，以更好地服务于企业战略决策。由此，业财融合能够将市场建议、意见更好地作用于财务部门，实现多元化反馈，从而提升财务管理水平。
（三）业财融合有利于企业防范各类经营管理风险
企业在市场经济活动中的业务范围一再扩大，所面临的传统风险、新型风险日益复杂，这加重了财务部门的防范负担。财务要实现对企业生产经营的整体、严格和有效的管理，就必然要延伸到业务领域，针对采购、销售、营销、宣传等方面广泛参与，实现协同运作。
二、铁塔公司业财融合的现状剖析
中国铁塔公司承担电信基础设施共建共享的使命，對业财融合有着强烈的需求，结合现状而言，主要呈现以下两个方面表现。
（一）理念分歧较大
铁塔公司内部在推进业财融合理论、实践过程中，主要依据“渐进论”与“系统论”展开，这两种模式下各有优劣。其中，“系统论”强调业财融合是一种系统集成状态，否定它存在过程体系，主张“从上而下”的设计理念——由此呈现的变化是迅速的，它源于上层建筑强大的整合力，从“0”到“1”的跨越过程，可视为企业的“战略管理转型”，在“系统论”的支撑下，“业财融合系统”在资源、资金、人力等方面可以得到有效的支持，如计算机管理软件取代财务人员，办公设备的大规模调整和更新等。显而易见，“系统论”的实践过程中以来企业高层领导的大力支持，尤其在使用资金审批方面较为便捷，也意味着这一模式需要较大的一次性投资。“渐进论”与“系统论”在建设上截然相反，它肯定业财融合是一个过程，主张“从下而上”的发展模式，以企业财务部门牵头，实施对业务部门的主动融合，以不断降低财务核算量、提高精确度。其劣势在于过程漫长，容易发生融合歧途，但成本较低、方式灵活，包括“1+1”、“1+N”等业财融合模式。
（二）层级高低有别
立足铁塔公司，业财融合并不是“铁板一块”，通常可分为战略层的业财融合、管理层的业财融合和执行层的业财融合三个层级，分别对应不同的功能。按照企业组织中不同层级人员职能划分，企业领导对于业财融合功能的需求主要是辅助决策，部门管理者对于业财融合功能的需求主要是提高管理效能，而一线员工对于业财融合功能的需求主要是提高工作绩效。但实践中，业财融合在三个层级中的作用发挥是同步的，人为干预下会造成此消彼长的不良影响。例如，企业领导层过度干预业财融合，那么在人力物力财力方面的支撑，则主要凸显出“一把手业绩”;如果业财融合在管理部门中主导，则体现财务部门的管理核心地位;如果业财融合仅仅在基层员工层面推动，则好比财务工具在民间的自发运用，完全依赖员工个人的兴趣、爱好，无法实现业财融合的应有功能。
三、铁塔公司推进业财融合的建议
我国企业中普遍存在财务管理、业务管理融合不足的现象，其主要特征表现为财务控制与业务工作脱节，各自一套运营体系，在“两层皮”的管理机制下，阻碍了企业财务职能的有效发挥，也造成管理水平提升的瓶颈。基于此，无论是从完善现代企业管理体制角度看，还是维护企业长远的可持续发展角度出发，企业推进“业财融合”举措都是十分必要的，也是一个国际化趋势，这一举措能够有效地将企业财务管理理念传达给业务部门、业务人员，实现业务前端的工作完善，促进企业精益化管理建设;基于此，结合铁塔公司而言，推进业财融合方面有如下建议。
（一）业财融合过程中重视“一把手”效应
铁塔公司产业链规模庞大，企业组织结构复杂，再试行业财融合的过程中，离不开组织上层的推进，必须加强“一把手”效应的推广，不断提升企业领导层的业财融合意识。同时，从部门管理角度来说，业财融合要求财务人员放眼全局，积极参与到企业重大战略预算管理、重大市场营销策略中，促进与业务工作方面的协调性。
（二）业财融合全方位推向铁塔公司转型升级
中国经济新常态下的“转型升级”是一个全方位、立体化工程，所涉及到的产业部门众多，以“共建共享”而生的铁塔公司首当其冲。这其中不可避免地涉及到政府制度、市场关系、行业政策等机制问题，容易出现信息不对称的现象。业财融合作为一种有效的协调机制，应全方位推向铁塔公司转型升级领域，以更好地利用资金、资本、资源。
（三）注重培养本土化铁塔公司业财融合文化
将业财融合纳入到铁塔公司文化建设范畴，从而形成企业文化建设水平的评价指标，这有利于本土特色的彰显，提升铁塔公司整体文化软实力。尤其是作用于财务部门的现代化财物意识上，形成更主动的战略意识。
四、结束语
当前，中国经济新常态呈现出两极分化的明显特征，以互联网经济为代表的“虚拟经济”飞速增长，而实体经济则面临发展乏力的现象，铁塔公司任重而道远。在顺应信息化时代的经济发展规律同时，铁塔公司应加快推进业务与财务的融合，助力企业共创辉煌，构建两者信息分享机制、发展协作机制，这样才能实现流程融合、资源融合、目标融合，更有利于企业规避风险，达到价值创造和经济效益提升的目的。
参考文献：
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