企业集团财务共享服务创新研究
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作者:成畅
【摘 要】 大数据等信息技术的飞速发展带来新一轮的信息革命。如何利用新兴的信息技术对企业财务管理模式进行优化和升级成为横亘于众多企业集团面前的重大难题。财务共享服务作为一种由大数据等信息技术驱动的财务变革利器，引发了越来越多企业的关注与实践。文章基于海尔集团财务共享服务的管理实践，深入分析其开展财务共享服务的内在逻辑、实施路径和变革效果，并就企业集团财务共享服务的未来发展方向进行了展望，以期为其他企业集团构建财务共享服务中心提供借鉴。
【关键词】 财务共享服务; 创新; 海尔集团; 管理实践
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2019）03-0090-05
一、引言
20世纪80年代以来，随着企业规模不断扩大，企业集团中人员结构松散、管理层级设置重复等问题日益凸显。多个粗放臃肿的独立财务小流程加大了总部统一协调财务的困难，企业分子公司的多套财务机构导致企业财务管理费用快速膨胀，财务流程效率低下。如何强化总公司对各分支机构进行财务管控的能力，降低财务管理成本，成为横亘于企业集团面前的管理难题。
在不断探索更优质的财务管理模式道路上，美国福特等大型跨国企业提出共享服务模式，并率先成立财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC），将共有的、重复性的、标准化的业务从分子公司剥离，集中于财务共享服务中心处理。随后财务共享服务在全球得到推广。2005年中兴通讯成为第一家建立财务共享服务中心的中国企业（陈潇怡，2017）。此后宝钢、中国电信、海尔、华为等均实施了财务共享服务。企业集团通过建立财务共享服务中心，增强了企业集团对资源的管控能力和调配能力，提升了经营效率。
二、海尔集团财务共享服务的案例分析
（一）海尔集团简介
海尔集团于1984年在青岛创立，是世界第四大白色家电制造商，中国最具价值品牌。海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团。在世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布的全球大型家用电器品牌零售量统计中，海尔连续八次蝉联全球第一。
（二）海尔集团财务共享服务的实施路径
自2007年开始，海尔集团组建了包括IBM咨询顾问、内控中心、系统实施顾问等项目团队以配合海尔全球化战略的布局，并借集团流程再造的契机启动了海尔全球财务共享服务中心项目。海尔全球财务共享服务中心将集团内不同公司的往来、结算、资产核算、费用报销等交易处理与会计核算业务进行集中共享，以会计流程的重组为核心，完成了中心组织架构、人员和信息平台等的搭建工作。
1.组织架构
与传统的金字塔式会计组织不同，财务共享服务下的会计组织是一种二维结构——流程维与职能维[ 1 ]（如图1）。这种结构使组织围绕业务流程运作，职能单元为业务流程的运行提供服务性支持。
海尔财务共享服务中心分为会计平台和资金平台两部分。会计平台主要负责会计交易事项的核算处理，资金平台主要负责融资、资金运营和金融风险的管控。中心在两大平台之下细分为12个功能中心（费用稽核、总账报表、往来清账、税务申报、资产核算、税票服务、收付服务、质量管理、海外会计、融资平台、金融风险、资金运营）。每个功能中心根据业务效率定岗定编，各岗位按统一的操作流程与标准进行业务处理，保证同一交易事项在同一组织内按照标准化流程规范操作，实现财务共享服务的规模效应和协同效应。
2.流程建设
财务共享服务在实现财务核算集中化的同时，还需实现业务流程的优化。海尔财务共享服务中心对财务流程进行“端到端”的优化设计，梳理成总账（GL）、应收（AR）、應付（AP）、固定资产（AM）、费用预算控制和资金管控6个模块24个流程，并建立了标准业务流程。例如：对“采购付款流程”“费用报销流程”“固定资产生命周期管理流程”进行重新梳理和改造，以减少票据传递环节，匹配信息流和实物票据流;规范和简化员工报销和各项费用的审核审批流程，推动划卡支付，降低现金管理风险;清理和优化账户结构，合并相关账户，优化资金收付流程。这些业务流程优化措施使整个集团实现了数据定义统一、会计科目统一、企业数据仓库统一、会计核算流程统一、会计账套统一，以及不同区域法人公司的会计核算集中化和标准化。
海尔财务共享服务通过流程再造实现端到端的闭环，将物流、资金流和信息流充分结合，将分散在各个业务发生地的会计核算业务集中到中心统一处理，使财务和业务高度协同，极大地提高了财务管理的质量和效率，有效控制了集团财务风险，降低了财务成本。
3.信息系统
财务共享服务背后依赖的是高效的信息系统[ 2 ]。2005年，海尔集团建立了全球统一信息系统即SAP/ECC，将全球各公司的财务数据和业务信息在这个平台上共享。随后，海尔在该系统的基础上建立了全球价值信息化系统 （HGVS），以在集团上下全面推行财务共享。此外，海尔跟进开发了员工自助费用核销系统、信息化对账系统以及MPC资金支付系统等，实现对财务工作的在线管理。海尔财务共享服务中心通过标准化、规范化的信息加工，确保财务和业务数据能够被及时、准确、完整地传递和处理;借助全球价值信息化系统等平台，将财务融入业务流程，实现成本费用事前管控、事中真实反映、事后无不良账项，保障业务平稳、有序、高效地执行。
4.内部控制
财务共享服务的初期内控目标一般为在保证合法合规经营基础上的降本增效，但随着海尔财务共享服务发展的逐渐完善，提升企业核心竞争力上升为主要目标。 在合法合规层面，海尔财务共享服务中心推行了4种账务合规评价模型：一是建立员工信用等级标准并嵌入财务流程，打造团队诚信氛围;二是持续优化标准、透明、开放的财务流程;三是输出流程规范、风险指引、操作指导等管理手册;四是多维度持续输出流程案例、科目解析等财务管理报告，管控业务执行环节。
在风险管控层面，海尔将风险控制点嵌入统一的交易规则和业务流程并固化至信息系统，通过流程穿刺、信息反馈、科目解析、风险预警等共享质量管理，有效规避各环节的风险，从而使企业战略、财务、经营等风险得到有效控制;定期对共享成员单位进行合规评价，通过事前控制、事中自检、事后优化，实现全员内控，形成预防性和自运营性的内控体系。即事前建立各业务循环的流程标准，打造合规文化建设，事中建立自我审计机制，进行日常内控自检，从事后的风险发现转化为事前的风险预警，以推动业务端改善。
（三）海尔集团财务共享服务的变革效果
1.降本增效，创造企业价值
海尔财务共享服务中心通过流程和标准的优化与统一、组织和岗位的合理架构、信息化平台的搭建、岗位手册等管理手册的标准化推进，以及公平、公开的员工绩效竞赛，有效调动了员工的工作积极性，实现了降本增效，为集团赢得了效率和成本优势[ 3 ]。同时，海尔财务共享服务中心针对交易频次多、交易量大的现状，推出同步入账模式，有效规避由财务核算引起的账务未达，使财务数据更加真实地反映集团公司的经营绩效。
2.财务转型，规范核算水平
海尔集团通过建立财务共享服务中心，带动财务人员职能转型，从而提升了集团整体的财务核算水平，为集团的经营提供了更有力的财务决策支持。将产业供销链中各业务环节产生的核算工作全部集中到财务共享服务中心按统一的操作流程和操作标准进行处理，保证了核算的完整、及時和准确;同时，财务共享服务中心内部核算人员对整条供销链中各业务环节的错误核算信息能够早发现、早修正，并与中心及时沟通与核对，从而强化了总部对下属机构的财务监控。
3.统一平台，提升运营效率
海尔集团自建立财务共享服务中心后，集团内从事基础会计工作的财会人员由1 800人降到260人，人数下降至原先的14.4%左右，但人员的大大减少并没有降低财务核算的效率。实际上，采用财务共享服务后，人均效率不降反增。以开票岗位为例，人均开票率较共享服务前提升了近45%，关账日期从10个工作日缩短至3个工作日，约800名财务人员完全致力于预算、内控、资金及业务支持等财务管理工作。
2016年海尔全球营业额为2 016亿元，同比增长6.8%;利润203亿元，同比增长12.8%，利润增速是收入增速的1.8倍。近十年海尔收入复合增长率达到6.1%，利润复合增长率达到30.6%，这些均表明海尔财务共享服务对集团绩效的提升具有积极正面的作用。
（四）海尔集团财务共享服务的发展方向
1.进一步发展外包服务
海尔财务共享服务未来的前瞻性目标之一是深入发展外包服务，将海尔所收获的财务共享运营管理及财务咨询服务的经验更多地传播出去，为集团外的共享需求者提供有价值的服务。2015年底，海尔集团提出建立大共享平台的概念，涵盖财务共享、人力资源共享等9个子平台，加速创客小微的孵化，树立大数据时代产融结合的典范。目前海尔集团共享业务涵盖31个国家，为全球900家公司提供多达10种语言的服务，先后为数家公司提供了企业财务共享服务建设、共享信息化功能设计等方面的服务，继续秉持用户驱动、自主管理、增值分享的理念，以市场化视角为内外部用户提供专业化的财务服务。2017年9月初，海尔财务咨询顺利完成金轮蓝海股份有限公司的财务共享建设咨询项目，推动了金轮集团的财务转型，体现出海尔集团财务共享正朝外包服务方向不断深化。
2.深化中心资金运营管理
未来，海尔集团将基于互联网模式探索“资金云”，利用新模式、新技术持续优化和提升共享服务中心和资金共享平台的全球资金管理能力;同时，在全球资金共享服务模式的推动下，不断整合全球资源，提升资金运营及风险管控能力。比如利用APP等新技术手段将资金业务深入到终端业务层面，实现资金结算的全自动化收款入账，最大化提升资金的收付款效率。海尔集团未来的资金管理目标是通过规范资金业务流程，将标准化作业植入资金系统，实现最大化无人操作，全面提升财务共享服务中心平台资金的运营能力和运营效率[ 4 ]。
3.优化“云+端”的财务共享服务模式
随着海尔集团财务共享服务的继续深化，财务共享方面的知识沉淀将为财务共享服务中心逐渐发展为财务知识中心奠定基础。海尔未来将进一步优化基于“云+端”的全球财务共享服务模式，通过实时的信息反馈，统筹整合并优化集团资源，保障整体资源运用的最佳效益和效率。同时，海尔计划进一步打造集中、高效的资金管理与融资服务的云平台，更好地服务于海尔的全球化运营和全球化财务管理，保障海尔全球战略的实施。
三、海尔集团实践财务共享服务的启示
海尔的财务共享不仅仅是一种组织形式，更是一种能够实现财务信息高效传递、强化企业管控能力、降低企业经营风险和财务风险、提升资源利用率、优化资源配置的高效益管理模式。
（一）集散有度，机制创新
海尔集团在进一步探索如何通过共享服务实现财务目标之后，发现会计核算和资金管理可以作为集团集中管理程度最高的两个方面。相比一些国企，海尔的财务共享服务具有海尔特色，例如资金共享包含营运资金的集中管理，创新推出云抢单机制以解决资金结算效率低下的问题，建立清算超市以实现资金的自动清算等，将易于规范化和标准化的会计核算与资金管理职能集中起来，成立财务共享服务中心，提高财务核算效率和风控能力。 海尔的创新基因体现在运用财务共享服务模式的同时不断进行机制的迭代创新，如财务共享服务平台“失控”时，大量的风控机制由包括宙斯模型、二维点阵、共赢增值表、顾客价值表等创新的模型来落地。海尔希望通过这些机制的创新探索，逐步计量出准确的表外资产和战略损益等，在一定程度上弥补传统计量工具如财务报表对当下商业项目价值的计量偏差，更好地支撑集团做出精准的战略决策。
（二）事前算赢，人员转型
海尔财务共享服务的推行需要财务人员的职能转型。财务人员作为变革的观测者、执行者和引领者，他们的参与将助推组织变革和财务的成功转型。
传统财务人员基本分为基础财务、专业财务和业务财务三大类。基础财务主要包括核算、记账等财务最基本的职能，专业财务主要负责资金、预算、并购等，而业务财务主要帮助市场、研发、生产等部门进行决策支持。在传统财务部门里，三大类财务人员人数占比大致为7：2：1。基础财务人员主要投入“事后算账”上，其人数过多导致一线运营部门无法获得更多的业务支持。海尔财务共享服务模式下的财务部门则为“事前算赢”，分为战略财务、业务财务、专业财务和共享财务四模块，使得战略与业务型财务人员占比70%，专业财务人员占比10%，而基础财务人员则下降到20%左右。战略和业务型财务人员驱动业务发展，专业财务人员利用税务、预算等专业知识创造价值，共享财务实现了高效的交易处理。共享财务驱动财务向集约型转变，将采购、销售、资产核算、资金支付、费用报销、总账报表等核算流程从原财务组织中剥离，实现海尔财务“集中的更集中、分散的更分散”的运营模式。
（三）明确定位，战略升级
海尔集团在不同阶段所实施的财务共享服务具有明晰的战略定位。从区域共享到全球共享，从全球化战略到网络化战略，海尔的财务变革实践一直遵循“规划未来、引领双赢”的战略定位，按照“集中的更集中、分散的更分散”原則，把握共享服务的契机，全面优化财务组织、信息系统和业务流程，建立具有海尔特色的财务共享服务体系，推动原来的管钱、管物、管账会计型财务组织向能够规划未来的管理会计型组织转型。海尔财务共享服务模式探索出了“海尔云”作为战略升级的助推平台，并协同其他传统职能部门如人力、战略、法务等以平台化为方向转型成全流程的“大共享平台”，未来还将推动此“大共享平台”由集团的指挥中心转变成为创客企业的驱动器。
四、企业集团实践财务共享服务面临的挑战
财务共享服务有助于促进企业集团进行财务转型，其核心思想是将最能创造价值的管理活动从原有的财务部门中分离出来，嵌入业务层面和集团层面，在降低成本、增强管控能力的同时，明确财务在企业价值链中的定位，努力为企业创造更多价值。尽管我国企业引入财务共享服务已有数年时间，但仍与国外企业在该领域存在一定的差距。我国企业集团在探索发展财务共享服务的道路上仍面临着诸多挑战。
（一）集团财务共享服务的阶段性升级困难
以往的财务管理模式偏重于作业层面的会计核算和资金收付，未能与企业运营层面有机结合，难以为企业战略发展提供很好的决策支持，也无法承担管理企业基石的重任。建设财务共享服务中心的初期亟需解决的就是会计核算问题，通过有效降低财会人员在核算作业层面的工作比例，释放财务劳动力来从事更具价值的与企业战略层面接轨的增值工作。然而，财务共享服务本质上是一个信息化平台，需要与预算管理系统、业务处理系统和绩效评价系统等多个系统有机融合，需要随着发展阶段的推移进行职能升级，如果一成不变地一直进行简单重复性的工作，财务共享服务中心将沦为低配置的会计加工厂，中心的工作人员将难以把握集团运营的全貌，导致集团财务与共享财务彼此隔离，管理会计职能将得不到有效发挥，最终造成财务共享服务中心与之降低成本、提升财务效率的优势相悖。此外，许多企业在建设财务共享服务中心时并没有对财务共享服务的未来增值功能进行明确且清晰的规划，使得集团财务共享服务的阶段性升级困难重重。
（二）信息整合与提取能力有待完善
财务共享服务中心作为对企业未来决策最重要的数据整合与信息交流平台，集预算核算数据、资金数据、外部标杆数据等信息于一体，成为高管决策重要的信息来源。大数据时代背景下，如何充分挖掘和利用大数据技术将财务共享服务从交易环节向业务环节深度延伸，进而开拓成为集团共享数据中心是我国企业构建财务共享服务进程中的一大挑战，同时也是财务共享服务创新发展的契机。
我国企业引入财务共享服务的时间较短，许多企业财务共享信息系统的建设仍不完善，导致数据资源得不到有效传输、配置与优化整合，主要体现在以下方面：许多企业的财务共享服务中心还无法实现业务与业务之间的信息共享，或者信息资源在跨区域或跨国的交流上存在时间上的滞后性与理解上的偏差性，导致信息交流仍存在一定障碍;信息化职责与资源配置不匹配，各管线各自规划，无法保证数据传输的准确性、及时性和一致性;信息化财务处理流程尚未固化，风险管控能力有待加强;信息流动、提取与整合需要进一步实时监控，才能使财务共享服务中心的信息化数据处理顺畅进行。
（三）财务共享服务的风险管理有待加强
作为集团企业财务资源配置的一种新形式，尽管财务共享服务可以显著降低财务运营成本和内部合规风险，优化流程，但由于其在工作环境、绩效评价、核算流程等方面相较传统财务管理模式均发生了明显变化，其运营过程也具有诸多潜在风险。许多企业集团在筹建及推进财务共享服务的进程中往往没有高度重视风险的预测和识别，比如财务外包时商业机密泄露的风险、财务分工细化引起会计核算机械化的风险、人员业绩考核设计不当的风险、财务外包质量控制和成本控制矛盾的风险等，因而风险管控能力不强，会计信息和费用标准仍存在被人为操纵的风险。我国企业集团在实行集中核算控制后，仍需要加强集团公司对分公司的财务数据信息和标准的实时监控，严格把控集团内部监管制度，只有这样才能确保财务共享服务更好地开展。 五、企业集团财务共享服务的未来实践方向
（一）财务共享服务数字化发展
业务数字化有助于推动企业主体结构从“分层”向“结网”转化，产业组织模式从金字塔形向合作化、分散化的扁平结构转变，从而促进企业管理机制的变革。
我国企业的财务共享服务需要朝数字化的方向深入发展。初期的财务共享服务是会计集中核算;中期的财务共享服务是管理会计职能与企业司库职能相协同，我国多数企业都处于该发展阶段;未来新阶段的财务共享服务应是业务数字化，比如程序的精简、文件数量的压缩、自动化决策流程的开发以及内部控制问题的信息化处理等。企业还应进行运营数据的模型开发以及组织架构和岗位角色的再设计，以便更好地支持管理决策、业绩跟踪和客户反馈。
（二）财务共享服务中心功能性拓展
财务共享服务中心的功能应与时俱进。每一个企业在建设财务共享服务中心时都应认真审视财务共享未来的发展方向及增值服务的优化设计。概括来说，我国企业集团可以对财务共享服务中心进行以下方面的功能拓展：一是承接外包，利用共享服务过程中形成的富余运营能力承接其他公司的财务共享服务需求;二是共享结算，借助互联网平台整合、打通、共享结算渠道与第三方支付渠道，发展成为统一的结算枢纽;三是司库职能，利用财务共享服务中心的信息基础，深入各项业务挖掘潜在的问题，使财务共享服务中心成为财务知识中心。
（三）建立向会计核算前端延伸的众包模式
众包模式是指企业通过互联网平台，将工作流程进行充分的标准化和拆解，把简单基础的流程环节分包给网络大众去完成。财务共享服务中心采用众包模式后，能有效克服财务共享服务中心在低峰期配置过多人员造成的资源浪费，而在高峰期通过加大对众包人群的任务投放，共享服务中心自身团队得以维持相对平均和紧凑的人力资源[ 5 ]。由此可见，一方面众包模式有助于财务共享服务中心在业务低峰期节省人力和时间成本，另一方面也有助于将财务共享服务中心内高素质的员工进一步解放出来，使其参与到更能体现价值的管理决策工作中，从而更充分地发挥其财务共享服务方面的知识优势。
（四）逐步完善财务共享服务信息系统平台
强大的网络信息一体化平台是财务共享信息化管控体系的基础。企业集团在实施财务共享服务的过程中应将最先进的信息技术与最先进的管理理念相结合，着力构建高效且一体化程度高的信息系统。
财务共享服务信息系统应为企业管理层、企业员工、关联方、外部客户、供应商、财务共享服务中心等不同角色提供统一的标準化的信息集成平台，满足不同用户角色的财务信息需求。基于管理角度，未来的财务共享服务系统设计应重点考虑从减少手工输入、减少人工核对、减少业务延迟、及时确认负债、减少错票废票、改善供应商关系等方面进行优化。从财务信息化流程角度来看，财务共享信息系统建设应通过各功能模块的无缝对接和信息集成，实现财务核算、财务管控、决策支持三大基本功能。
我国企业需要运用“横向集成、纵向贯通”的建设思路，整合内外部信息孤岛，采用规范化的技术标准及部署方式，实现财务共享信息渠道的畅通、数据实时共享与应用，以及财务业务信息流的高度集成。
六、结论与展望
我国已进入新时代，企业财务管理转型升级成为大势所趋，而转型的目标是形成一个完整的财务管理战略格局。国内外企业的数年实践经验证明，建设财务共享服务中心、构建管理会计新职能、利用大数据及人工智能等新科技加速创造更高的企业价值，已成为企业集团财务转型升级过程中一种清晰、可靠且有效的模式。同时，财务共享服务发展的最终定位是数据的终端处理，未来企业集团需要将视线更多地从财务数据的处理转移到大数据的全流程控制，并思考如何运用新技术创新财务共享机制，优化信息系统建设，使我国的财务共享服务迈向新的高度。
【参考文献】
[1] SOPHIE C， JOHN CURRIE， MARTIN FAHY.ACCA research report NO.79 financial shared service centers：opportunities and challenges for the accounting profession[R]. The Association of Chartered Certified Accountants，2002：23-25.
[2] 何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.
[3] 段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）：24-25.
[4] 陈虎，董皓，田春红.财务共享服务中心建设咨询服务专题系列（七）有效实施财务共享服务的绩效管理[J].中国注册会计师，2012（7）：48-52.
[5] DAVID FINCHER， RICHARD KEANY， IAN RAKICH.Shared services optimization：elevation to the next generation of shared services[R]. Ernst & Young，2013.
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