M律师事务所平衡计分卡应用情况分析

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　　 摘 要：现今越来越多的律所引入平衡计分卡绩效考评体系，将其作为战略管理工具，以期突破传统律师事务所绩效评价的局限，将战略发展规划转化为一套系统的可操作实施与评价体系，为律所提供多视角的管理框架。本文以M律师事务所为研究对象，通过问卷调查与访谈等方法，以其所推行的平衡记分卡绩效考核评价体系为中心，进行分析评价，提出高层领导激励、提升沟通与反馈机制、改进时间与成本障碍等对策，从而提升该考核评价体系在M律师事务所的适用性。
　　 关键词：绩效考核;平衡计分卡;M律师事务所
　　 当前我国大多数律师事务所习惯采用创收额评价和工作量评价模式等单一传统方法对律师工作进行绩效评价。由于相关分配制度的缺失，在实践中往往造成律所的财务与人员管理处于任意性状态，导致律所经营资本积累的无序性与导致人才的流失。要实现律所的长足发展，必须引进有效的管理模式，实行科学规范的绩效考评机制与薪酬管理。平衡计分卡是以战略为导向，把组织长期战略目标与短期行动相联系的一种绩效评估与战略管理工具，对其的运用，有助于管理层对现有的人力，物力，财力等资源进行高效整合，实现员工个人职业生涯与企业战略目标的统一。
　　一、平衡计分卡在M律师事务所的应用
　　（一）律师事务所简介
　　M律师事务所于2009年6月在我市组建开业，属于特殊普通合伙制企业。以客户服务体验和高素质人才发展为中心，为客户提供法律咨询和代理等法律服务。共有40名执业律师，10名实习律师，8名行政辅助人员。以团队合作办案为主要工作方式，实行合伙人直线职能型管理，由高级合伙人负责、普通合伙人主办;合伙人会议下设法律服务中心与行政管理中心。法律服务中心下设民商行政事务部、刑事事务部、金融债券部、公司事務部、知识产权部、涉外事务部等部门;行政管理中心下设主任办公室、财务处、组织部、综合服务部等部门。
　　（二）平衡计分卡指标应用分析
　　1.战略目标规划
　　战略目标：旨在以精湛的业务能力，打造金牌律所，拓展服务市场领域。根据业务发展的需要，设立不同分工的业务部门，对律师进行个性化管理，设立多元化激励体系，提高办案质量，便于对客户提供更精细的服务。
　　发展规划：M律师事务所旨在为客户提供更优质高效的法律服务，计划在未来三年内成为该地区的领军机构。该所在财务、顾客、内部业务流程、学习与成长层面的具体发展规划分别为：重点为中小企业服务，实现高水平创收;客户群体优化开发，扩大非讼案源客户;规范内部管理，实现高效率办公;完善队伍结构，扩展律师团队，吸收青年律师与实践能力强的复合型人才;重视团队文化建设，树立良好的社会形象。
　　2.财务层面
　　律师进行绩效考核设定为各类代理收入金额与比例构成;行政人员工作绩效考核，指标设定为工作完成度与新客户吸引率。律所的收入体系、律师的收入金额等财务指标可以反映律所的经营状况，要实现律所预定的战略目标，提升竞争力，必须要有雄厚的资金支撑。
　　3.顾客层面
　　客户服务体验。考核指标设定为律师结案率以及代理服务的客户评价。旨在完善法律服务产品，构建与客户之间高效迅捷的沟通平台，为当事人提出完善的解决方案。客户群体开发与优化。指标设定为新客户的数目与收入以及目标客户的数目。通过设立客户拓展这一能动性指标，对于实现“金牌律所”目标具有现实意义。通过微博、微信等渠道的宣传与运用，提升办案效率，加强律所形象宣传。同时还要注重对特定客户价值进行挖掘，通过客户的资源管理信息的综合利用，实现客户群体优化，并增加社会认知度。提升客户满意度。考核指标为当事人投诉次数和降低代理成本金额。以此衡量律所为客户提供有偿服务的专业化水平与管理水平。若律师为客户提供的服务未能达到期望值，或是未能受到律所承诺的服务，可以通过综合服务中心对服务律师或者律所提出意见，进行投诉。
　　4.内部业务流程层面
　　明确业务流程，提升专业化办案水平。考核指标设定为咨询收费小时数与案件代理数量。设立清晰的办案程序，引导客户与律师合理的合作流程，规范工作秩序。客户由服务中心接待，填写服务意向清单;采取咨询小时收费制，案件代理根据案件标的和收费规定协商确定收费。以此防范业务指标恶性竞争，引导律师专业化发展。
　　工作总结与风险管控。考核指标设定为办理半风险案件的次数和被通报批评的次数。定期的工作总结可以及时了解律师在该工作期间内的业务情况以及工作绩效，利于律师对日常工作与行为管理规划。风险管控旨在控制办理全风险案件的数量和为客户提供法律服务的质量，降低律所创收成本。
　　5.学习与成长层面
　　律师个人综合素质与能力提升。考核指标设定为个人能力、素质评分，具体细分为文章发表次数，参与培训与评测次数，各类工作技能证书数量等指标。以此激励律师持续学习，在不同的条件下从司法判例与实践中掌握新的案件处理技巧，更新法律思维。
　　构建知识共享体系。律师事务所提供了数据共享平台，并通过创办文集刊物、公众号运营等渠道，扩展律师能力与影响力。通过统计个人数据库上传与浏览量、发表文章及公众号撰文等来衡量律师为团队知识共享所做的贡献。构建知识共享体系可以丰富律所的学习文化途径，提升自己与同事对专业知识的积累与学习，烘托良好的企业文化氛围。
　　（三）平衡计分卡实施凸显的优点
　　完善了内部工作流程体系。经过多年经营和发展规模壮大，M律师事务所已经探索出适应自身组织结构的内部功能工作流程体系。平衡计分卡的实施，加强了各部门工作流程和绩效的监督;促使律所实现规范化、系统化的管理，提高员工工作效率与质量。在业务控制与事务管理、风险管控等方面积累了丰富的经验。
　　员工执行力增强，效果改善程度明显。员工的素质水平，很大程度上影响公司战略目标的规划与落实。律所内青年律师居多，对先进的管理经验理解与接受能力强，对平衡记分卡的绩效考核评价体系接受度与配合度都比较高。尤其该绩效评价体系的设计，明晰了考核的标准和依据，使员工能够对自己清晰定位，制定个人工作目标与规划，提升个人业绩，从而促使律所能够高效完成指定的季度业绩指标任务。 　　培养了良好的企业文化氛围。平衡计分卡各层面的设计，激励了员工脱离旧有制度的松散状态，积极参与到律所的目标规划发展中去。因为薪金与绩效考核评价紧密相连，所以员工不仅注重工作指标的完成，同时还需要积极参与律所举办的社会文化活动，注重学术研究与文章发表等各类活动，多途径鼓励员工积极提升自身综合素质，并凝聚了员工的向心力，为组织注入活力。
　　二、平衡计分卡应用中存在的问题
　　（一）缺乏体系化的绩效考核办法与实施方案
　　考核标准要公平合理，兼顾效率和收益，避免反向激励和矛盾性考核。M律师事务所在制定绩效考核方案的阶段，仅针对两大综合部门分别设定考核方案，而未在其法律服务中心下设的六个部门分别设计具体的考核措施;关于综合服务中心的考核设计方案也过于模糊，没有综合统筹设计，专业化分工。这样不甚合理的考核方案，会让考核人员和被考核人员无所适从，考核结果自然不够精确。考核指标过于简单，忽视发展性评价;绩效考核的透明度、沟通度不够。
　　（二）重视结果考核，轻视过程考核
　　M律师事务所的绩效考核工作在年底开展，采用一次性集中考核，对于平时的工作疏于记录，考核环节主要集中在述职报告，工作资料检查等总结性书面形式的材料上。民主测评流于形式，缺乏面谈、互动等动态考核环节的信息掌握，对律师工作与职业规划等了解程度还不够深入，停留在感性认识的阶段，因而信度与效度较低。
　　（三）考核结果应用性低
　　事务所制定了详细的工作目标与激励计划，晋升体系比较清晰明确，但执行力不足，容易挫伤员工的积极性，不利于日后的员工行为与绩效管理。在考核結果的应用上，缺乏有效的绩效管理沟通，绩效反馈一年一次，不能强化员工高绩效行为，很少对绩效结果做出解释，原因分析以及相应的改善建议。被考核人员无法通过绩效考核获得改进机会和参考意见，降低考核结果效用。
　　（四）时间与成本的障碍
　　平衡计分卡的建立，需要投入大量的时间与人力、物力资本，同时也需要不断的磨合与调整来优化平衡计分卡的应用设计，从不同的角度对绩效考核指标的收集、提取、分析与处理等方面提出反馈。M律师事务所引入平衡计分卡近2年时间，为了跟进平衡计分卡的实施，提高工作效率，更新了部分办公设备，筹备创建了网络一体化办公媒体。在此期间，除去聘请专家对考核指标应用设计与完善、对设备进行更新完善之外，对员工组织培训，考核人员培训等方面也花费了高昂的成本。
　　三、解决对策
　　（一）将战略转化为可实际操作的行动
　　依据事务所的核心价值追求对愿景进行清晰描述，形成切合企业实际的战略目标。该所立志打造成省金牌律师事务所，在业绩与客户服务等层面都设立了发展目标。平衡计分卡的引入，正是以该战略为导向，实现科学管理，需要将抽象的战略目标转化为可执行的具体指标，并根据战略目标制定计划绩效;绩效考核的结果，着眼于提升员工的综合素质，作用于员工的培养、晋升、福利机制等方面。
　　（二）高层领导推动变革
　　平衡计分卡的实施过程中，需要高层管理者的参与，积极推动变革。将律师事务所的战略与使命联系在一起，形成横向的战略协同，促进各职能部门指标设置的科学性。各主体间有不同的利益诉求，必须加强内部组织协调的监督力度。基层管理人员应当观察、监督员工的日常工作，实时持续记录，与员工进行持续有效的沟通与指导。高层管理者应当对汇报情况随时进行跟踪，尤其对发现的问题事件解决结果等及时跟进;纠正个体在实际工作中存在的偏差;对于实施过程中出现的问题，应当及时召开会议，与员工代表沟通，解决问题。
　　（三）建立有效的沟通与反馈机制
　　完善的沟通反馈机制对于考核结果的落实具有十分重要的意义：一是对于考核制度本身的反馈。在指标设计以及运用中存在的问题，需要考核过程与结果的验证与反馈来改进。定时召开团队会议，听取员工诉求与意见，必要时在专家的指导下及时修正并完善绩效考核衡量指标与权重，保持战略实现过程的流畅性。二是对员工、部门的考核结果反馈。在评价体系的推行上，应当使律师了解到每个维度设立的考核指标的意义，鼓励其根据绩效考核指标严格约束自己。通过持续有效地沟通，包括平时工作的反馈总结，以及律师的个人职业生涯规划，吸收对于评级体系实施以及目标制定上的建议。考核程序应当清晰透明，考核结果应当公示，做到公平公正，加强公开透明度与执行力。
　　（四）时间与成本障碍的改进
　　平衡计分卡的设立与实施要取得既定目标和效果，耗费大量时间与资本成本是无法避免的，除了在对体系设计与考核过程中耐心等待，还需要对组织的战略做出精准的定位，管理层及时跟进实施情况并做出及时应对，以提升应用成果。例如，M律师事务所近期提出了业务重心优化的新思路，对于平衡计分卡指标的设定上，就需要适时做出新的改变。该所提出业务优化，突出精品化专业化服务、商事法律顾问等特色服务产品;激励律师积极行动为律所抢占高利润服务市场。因而该所对以上专业服务团队的收入进行专门的绩效考核。同时要做好员工和考核团队工作培训，深化组织战略认知与先进管理理念，转变律所的工作作风。
　　参考文献：
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　　[4]田昕.基于平衡记分卡的企业绩效管理研究[J].知识经济，2015（11）：84-85.
　　作者简介：赵佳慧（1996-），河南大学法学院民商法学在读研究生。
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