企业的知识创新与管理探讨

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　　摘 要：本文探讨了在知识经济大行其道的时代，企业如何组织内部的知识创新。论述了知识经济在现代社会中的核心地位，回顾了企业知识创新模式的演变，结合世界制造业案例说明知识创新对于企业的重要价值，最后讨论了在企业中进行知识创新的具体措施。
　　关键词：知识创新;知识经济
　　一、知识经济的发展
　　 知识经济是以知识作为生产要素，以知识的生产传播和应用为基础的经济形式。知识作为一种产品有着和传统产品不同的特性，知识的生产是以教育和学习为基础的。在中国，知识经济在国民经济中所占的比重越来越大，已经逐渐渗透到国家经济建设的方方面面。随着信息技术广泛应用于传统产业，知识已经逐渐成为推动生产力发展的第一要素。
　　 知识经济是相对于农业经济与工业经济而言的，农业经济持续时间最长，以农耕业与畜牧业为主，主要生产满足人们最基本生活需要的生活资料为主，本质上还以个体手工业为主。这就是传统意义上的第一产业。随着蒸汽机的发展与电气技术的应用，人类进入工业经济时代，个体手工业被规模化的工业生产方式代替，资本迭代累积，促进了大规模的工业生产。工业生产也制造业为中心，这就是第二产业。
　　 知识经济以网络化信息化为基础，以知识产品的生产流通为特征，渗透到社会生活的方方面面，彻底改變了传统意义上的产业结构，生产与消费社会化程度更高。知识经济使全球化程度空前提高，市场供求关系变得精确和透明，原材料与能源可以更有效地调配与使用，工业化生产可以更有效率地组织起来。人的知识生产能力成为最重要的生产要素，科学技术成为真正的第一生产力，知识与信息产业被称为第三产业。
　　 在这样的经济环境下，企业想要在严酷的竞争中生存下来，必须努力研制新技术，加快产品迭代速度。因为企业之间的竞争不只表现在规模上，更多地表现在创新实力上。传统的企业创新仍然依靠封闭式的内部创新，这种模式已经开始遏制企业的创新活力，企业如何突破这一限制成为一个重要问题。
　　 二、企业技术研发与知识创新
　　 在上个世纪，企业的研发以及产品生产与销售都被限制在企业内部，属于封闭式创新。进入知识经济时代，经济已经全球化，过于依赖自我研发会产生很多新的问题，因为这种模式导致重复研究，研发效率太低，技术转化为产品非常困难，在这种情况下，封闭式内部创新模式很难跟上日益变化的市场形势，所以，必须采用新的研发创新模式。
　　 企业的研发类型大致可以分为三类，即基础研究、应用研究和实用研究。分别对应于科研机构的科学研究、企业中的技术研究以及中小企业的对现有技术的实用性研究。
　　 基础研究的案例中美国加州大学的查尔斯汤斯教授的激光研究最为典型，汤斯教授一直在研究如何得到狭窄波段的光线，后来发明了激光，并因此获得了1964年的诺贝尔物理学奖。激光现在的应用范围极为广阔，可用于医疗、通讯、交通、制造业以及军事领域。而最初研制过程中，人们是无法预料这项技术的应用前景的。
　　 日本东丽公司的研发中心常年以来一直进行的高强度碳素纤维研究属于应用研究，该研究通过大量实验，缩短了这种纤维的制造时间，强度是普通钢材的10倍。现在，东丽的碳素纤维在全球市场中拥有四成份额。在纺织业利润日趋薄弱的时代，东丽公司依靠新型碳素纤维的研究成功进军飞机与汽车制造领域，成为这些领域举足轻重的材料供应者。前后算起来，东丽从开始研发到成品进入市场总共花了三十年时间。
　　 至于实用研究，有时候又称为混合创新性研发，就是对已有的技术成果按照市场需求进行改进。这种研发的投入相对前两种来说要少很多，而且更有针对性。就算使用的技术已经成熟，但如果想进行符合企业特点的生产，仍然需要一定量的试验以掌握足够多的数据，同时积累经验和技巧。基础研究与应用研究并非不重要，而是说对于中小企业，这两类研究需要更大的投入和承担更大的风险。
　　 现在人们讨论的企业创新理念，大都发源于熊彼特的理论。熊彼特在经济学著作《经济发展的理论》中，认为创新主体是中小型企业。熊彼特认为创新才是经济增长真正的动力，每一次经济周期中，在经济复苏阶段都会产生大量中小型企业。正是这些企业通过研究已有技术，将其向商业化方向推进，最终促进了经济增长。
　　 但是熊彼特的思想后来发生了变化，他在《资本主义、社会主义、民主主义》中，改变了创新的定义，他认为创新实质上是技术进步。由于创新不但需要大量资金投入，而且也不一定能按照计划获得相应效果，存在很大风险，这些都是中小企业难以承担的，所以，只有实力雄厚大型企业能够承担这个任务。
　　 曾经大行其道的线性创新模型就是基于这个理论的。线性创新模型的基本过程是以大量投资开始的，然后经过研发机构的基础研究产生新发现，通过价值评估获得专利，再进行应用研究开发出实用的产品，最后进入实际生产销售阶段。
　　 线性创新模型最早成功案例首推杜邦公司的尼龙研究，杜邦公司于1939年完成尼龙基础研究并申请专利，然后借助专利壁垒持续获得巨额利润。从这个案例可以看出，基础研究不仅能研制出受欢迎的工业产品，而且可以利用知识产权垄断制造生产。
　　 替代这种创新模型的是链环模型，这一模型由斯坦福大学教授史蒂芬·克莱恩提出，他认为创新的出现不应限制在研究阶段，创新可以发生在任何环节，通过观察市场来推动技术创新会获得更高的成功率，按照这种模式获得成功的公司有苹果公司和GE。
　　 所有这些创新模式都需要在企业内部进行，但随着市场竞争的加剧，内外部联合研发的开放型模式逐渐成为主流。这样可以最大限度调配内部和外部资源，从而最大幅度地降低内部研发费用。诸如思科和英特尔在内的很多大企业已经逐渐改变完全依赖内部研发中心的创新模式。
　　三、知识的内化与外化
　　 欧美普遍认为学习是组织成功的要素，而日本的野中郁次郎却认为知识是得到竞争优势的最重要的因素，他提出了知识创新型企业的概念。传统社会中，知识的传递方式主要采用学徒制，这些知识通过言传身教的方式传承下来，没有系统化地表述出来，只能算作隐性知识，没有办法普及，从而也就无法被组织利用。只有在隐性知识显性化的过程中才能产生新知识，才能被组织利用和分享。 　　 知识显性化的过程被称为知识外化，与这个过程相反，还有一个知识内化的过程，也就是学习广泛传播的显性知识，结合自身实践转化为隐性知识，这一过程也能产生新知识。
　　 知识的外化是企业创新的核心所在，企业员工能够把自己创造的知识归纳总结，进行抽象化和符号化处理，从而能够成为组织知识的一部分。
　　 要想抽取组织的隐性知识，就得利用符号语言表达群体的直觉。例如本田公司的设计团队在设计新车的时候，发明了一种汽车进化理论，把汽车当作一种能够进化的生物，这是一个隐喻化的概念，用于激发团体成员的想象力和创造力。对于知识创造型企业，应该时常反省自己，学会从平常事物中发掘不平常的内容。他们认为企业的组织存在信息冗余现象，企业内部不同部门、各种业务活动以及职责都有交叉的地方，应该做好交流与沟通。为此，不同部门的职工可以定期更换岗位，从而能够以不同视角审视业务，发现不足找到更好的解决方案。
　　 野中郁次郎的理论也受到很多质疑和批评，该理论认为知识从隐性变为显性的过程中可以使用隐喻或者类比，但目前无法验证这个假设。野中郁次郎认为知识在内化过程中可以让员工利用阅读实现知识由显性到隐性的转变，但目前也没有数据支持这个结论。
　　 虽然受到质疑，但该理论仍然持续给企业的知识创新提供深刻的启示。
　　四、企业知识创新的方法与措施
　　 一般而言，企业的知识创新分为累积式和激进式两类。累积式创新是企业基于自身研发积累，吸收外部成果，不停进行技术迭代所完成的创新，这就要求创新过程必须能延续并传承下去，承担创新的企业组织也必须长久存在以确保技术与文化的累积与进化。
　　 與累积式创新形成对比的是激进式创新，这种模式要求企业组织突破保守思想，发掘生产全新的知识体系，有勇气对企业的科技创新做出革命性变革。企业不光引进新技术，还能引进新理念。这两种创新模式都要求企业组织对新知识充分理解与包容，对组织成员的素质和能力有着很高的要求。
　　 企业知识创新需要规划战略方向，为此需要确立企业知识创新的价值体系，企业组织以此评价其知识创造的质量和价值，从而可以判断是否符合企业战略方向。而企业战略方向能为企业组织员工学习知识、整合知识以及进一步创新知识指明方向。企业的知识创新应考虑两方面的内容，一方面，知识创新必须为企业成员生产知识提供方便，另一方面，不同成员之间需要通畅的信息交流，以促进新知识的产生。企业的组织方式决定了知识交流的效率和质量，因此企业组织的设计要考虑如何提升组织学习能力，以促进核心知识的流动为主要内容设计组织结构。
　　 隐性知识储藏在企业员工个体中，员工的知识深度和广度直接决定了企业知识总量，企业的人力资源管理重点应以稳定员工队伍为主，这样就能有效地避免企业核心知识流失，同时还应引进知识含量高的员工加入组织，以此优化组织结构，提升企业组织知识创新能力。
　　 企业的竞争优势由知识创新与知识储备两方面因素决定，实际上企业的核心价值就体现在企业的核心知识上，如果核心知识得不到发展和扩充，则企业将失去竞争优势。所以企业应该建立合理的知识保护政策，激励员工的知识创新热情，这些措施将在根本上改善企业的创新环境。
　　 知识创新与其他创新比较起来具有不同特性，知识创新需要对知识、社会经济和认知这几个因素综合考虑，看看哪些因素还没有可行性，只有这样，企业组织才能够判断出缺少的部分能否制造出来。问题在于，从事技术研发的科技工作者很少会综合考虑这些因素，由于长期沉浸在研究工作中，科学家和技术专家很难跳出固有的思维模式，换一种角度审视知识创新的方向。
　　 比如美国通用电气公司的创建者实际上负责财务工作，经过这位创建者的一系列努力，通用电气的主营业务转换为蒸汽涡轮机，并且成长为全球电力公司的最大供应商。杜邦公司转向以尼龙的研发生产为主的战略方向实际上由商务人员决定，而不是负责研究的化学家。波音公司也是在市场营销人员的带领下，把研发重点集中在喷气式飞机的研制上，最终成为全球喷气式飞机的主要生产商。
　　 知识创新者首先需要开发一套独有的系统，通过系统占领该领域。比如早期的IBM公司就制造了一套完善的系统，它向客户提供计算机出租服务，与此同时，提供所有的软件服务，为编程人员培训计算机语言使用，为管理人员提供计算机操作培训等。这些服务综合起来帮助IBM公司抢先占领该领域市场。
　　 基于知识创新的组织可以为自己研发的产品创造一个新市场。它可以先创造出需求，再进一步催生出完整的生产销售链。比如杜邦公司最初研制出尼龙，并没有忙着四处推销这种产品，而是努力建立起一个以尼龙为原材料的纺织品消费市场以及汽车轮胎市场，然后为制造商提供原材料。
　　 知识创新公司要想占领市场制高点，就应该至少在某些关键点上保持足够关注度，以保证自己立于不败之地。比如生产青霉素的辉瑞公司长期把研发重点放到发酵工艺上，从而在这一领域长期保持领导地位。
　　五、知识创新应注意的问题
　　 由于基于知识创新的主体大都是技术人员，普遍缺乏企业管理的技能，所以这类创业面临极高的失败风险，因此格外需要引进财务管理技术以及进行精准的市场定位。但现实情况是，科技创新公司很少由专业管理者参与。事实上，这些企业的大部分错误都是管理者本人造成的，只要适当引进专业企业管理，就能大幅度地减少失败风险。
　　 事实上，知识创新就算管理得当也可能存在其特有的问题。因为知识创新通常需要很长的时间，它拥有自身独特的节奏和周期。先是长期的研发与准备阶段，然后达到临界点突然爆发，在创新上产生很多成果，很多公司加入。经过几年剧烈的竞争，大量企业被淘汰，最后只有几家企业胜出。
　　 美国在二十世纪初大约有两百家汽车制造公司，到三十年代初期已经减少到二十家，进入六十年代，就只有四家主要的汽车制造企业了。这些留存到最后的企业都是早期的创建者。每一个产业领域都存在一段时间的窗口期，在这一阶段可以加入竞争序列。窗口期一过，再加入就实际上变得几乎不可能了。基于科学技术的知识创新通常只有非常狭窄的窗口期，由于试错成本非常高，这些企业必须一次就成功。
　　 然而任何事情都有特例，比如计算机行业就是如此。计算机行业的第一个窗口期开始于1949年，持续了六年。这几年中，全球很多大型电气设备公司都进入到这个行业，到70年代初期，又都陆续退出了。计算机领域中剩下的公司都是规模较小的公司，包括IBM公司。
　　 到七十年代晚期，由于发明了计算机芯片，微型计算机问世了，第二个窗口期也开始了。但是第一个回合中退出的公司始终无法走出失败的阴影，因此没有加入第二轮角逐，只有IBM在两轮竞争中都获得胜利。
　　 知识创新存在特有的困难，就是很难系统减弱各种风险，常常找不到有效的降低风险方法。市场调查也几乎没有明确效果，因为既然是创新，那么在市场上还不存在相应产品，从而无法展开市场调查。如果就创新问题询问专家意见，有时不仅无益，甚至有害。所以，参与知识创新的企业组织没有选择，只能冒着风险摸着石头过河，因为要想获得高回报，有时必须忍受高风险。
　　参考文献：
　　[1]阿肖克·贾夏帕拉《知识管理：一种集成方法》（第二版），安小米等译，中国人民大学出版社，2013年版.
　　[2]邱均平，段宇锋论知识管理与知识创新，中国图书馆学报，1999年03期.
　　[3]唐青青，谢恩知识深度、网络特征与知识创新：基于吸收能力的视角 科学学与科学技术管理，2018年01期.
　　作者简介：刘赟，博士研究生，北京信息职业技术学院，讲师，职务：专任教师，研究方向：认知科学;周爽，本科，北京信息职业技术学院，讲师，职务：专任教师，研究方向：经济管理
　　
　　

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