重组整合企业集团化管理探析
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作者: 卢彤书
随着国家鼓励提高产业集中度、增强企业竞争力政策的出台和落实，未来企业竞争将是集团化管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法在资产组合、产业组合、技术组合上协同效应的竞争。重组整合后的企业集团必须明确管理定位，规范管理体制和组织结构设置，努力做到集权与分权均衡，文化相互交融提升，才能冲破集而不团、大而不强、管而不顺、运作不畅的困境，达到重组整合后壮大实力、增强竞争力的目的。
一、集团化管理定位
实施集团化管理主要目的是激活潜在的“协同效应”，并创造各企业独立经营所不能带来的新价值。集团化管理的要义不是直接参与具体业务和具体项目而是通过创新管理体制和运作模式，使重组整合后集团整体效益大于参与重组各方独立运作之和；通过管控协调和资源的关联与共享，实现价值的再生和各类成本的大幅降低，使集团形成整体价值和新的更强竞争实力。
集中管理是集团企业产生、生存和发展的理由。集中管理才可以使有产权关系的集团企业的管理费用低于无产权关系同样范围企业之间的交易费用。集团集中管理的基本内容应当包括：发展规划管理、人力资源管理、财务和资金管理、营销管理和研发管理、生产重大事项协调、企业文化管理和风险管理。基本目标是通过管理协同，提升管理品质。取得集团化运营应有的规模优势和协同效益，提高集团公司的核心竞争力。
二、集团组织结构再造和关键业务整合
集团公司化管理必须做到管理体制和组织结构的优化，其核心是解决好集权与分权的关系问题。按照集团管控定位，对集团机构进行设置，对子公司权限和组织结构进行调整。实现管理流程和业务流程的再造，并通过组织结构管控(包括优化各业务单元的职能定位，及组织机构架构)，建设新的发展平台，保障协同效应(包括效率、效果、效益)最大化；构建价值增值流程，实现扁平化、高效化运作；各子公司之间的也可实现协同合作与共享，发挥集团产业链组合优势和多元化经营优势；对潜在的、无形的资源进行经营，让集团总部既是管控者又是价值创造者。组织机构再造和流程的协同与高效，可以创造额外的价值资源，进而发挥集团管理模式的复制扩张优势，在产业整合与重组中，迅速释放能量，使集团快速发展壮大。
(一)科学构建集团化管理体制
企业重组后的集团公司，本质属性是企业法人实体。必须坚持以《公司法》为依据，构建符合现代企业制度要求的集团化管理体制，完善制度建设，确立以规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等为重点内容的集团公司统一管理的模式，制定相关配套制度和规定，着力做好战略控制、财务控制、资源整合、资本运营和管理服务等工作。集团公司还应建立系统风险识别、防范、控制体系，这也是充分发挥集团化运营的优势，加快培育和提升企业核心竞争力的一个重要方面。在干部管理上，必须坚持党管于部与董事会、经理层依法行使用人权相结合，建立分级管理、科学配置和有效考核监督的工作体制。集团公司党政组织必须对直属企业的党政领导班子具有考核任免权、依法推荐权，同时加强领导班子日常建设，建立高素质的企业管理团队。
(二)实施战略规划统一管理，谋求更高质量的发展
公司的战略定位决定发展的方向和档次。而统一发展规划、统一投资管理则是实施战略、实现科学发展的必然要求。统一发展战略和规划是实现集团管理的先决因素。集团首要的任务是制订和修订总体战略与总体规划，对产业布局调整、重大产品结构调整、重大投资决策、新业务领域进入等重大战略问题进行决策，组织集团总体战略和总体规划的分级落实推进。通过统一发展战略和规划，实施战略协同，实现子公司产业布局合理、产品专业化分工生产、技术资源共享等，有效避免集团内部同业竞争，最大程度提升整体竞争力，提高经济效益。
(三)实施营销整合，迅速提高市场反映速度和效益
采购和销售统一管理是发挥集团化优势效果最为直接的一部分。由于整合后的集团具有采购规模大及刚性需求增加的特点，支付能力也更有优势，势必提高集团在采购环节的话语权和在客户中的信誉度。集团公司要充分利用这些优势，对重大采购事项统一决策。实现对大宗原燃料、重要生产物资、成套设备、关键备件的集中统一采购。在采购政策、采购计划、资源开发及配置上实现高度统一，在组织商务洽谈、签署合同方面“一头对外”。这样可以保证采购质量、大幅度降低成本，形成稳定的供应商。要组织实施同类产品集中销售、统一定价、统一服务标准，增强产品的市场竞争力和服务客户的能力，有效降低销售成本，避免内部同业竞争。并进而实现市场细分的新布局和区域生产专业化、规模化，从根本上改变区域市场秩序，提高市场控制力。
(四)实施财务控制
财务控制既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。从操作层面讲，可以进行统一的筹融资资源及融资条件的谈判、统一资金集中管理、统一调剂资金余缺、统一资金管理制度和资金管理信息系统，统一内外部结算、统一金融产品的研究与应用。在实行企业结算资金的集中管理方面，建立资金集中存放、调度和平衡的管理体制：拓展资金运作渠道，形成分散资金集中运作管理模式；对“多余资金”，采取一定方式，合理调度使用，有效避免资金沉淀，提高资金使用效率。实现沉淀资金增值运作；在实行企业信贷资金统一管理方面，集团公司对子公司进行信贷资金整合，实现集团公司融资权集中。集团公司通过制定集团授信、融资、担保管理制度，实现由集团公司统一设计和调控全集团的整体融资规模、结构、方式和渠道，统一由集团公司办理授信、贷款业务，实现融资成本最小化。
(五)统一企业文化管理
集团管控的境界取决于文化融合提升的实际效果。集团要建立共同的价值取向、行为标准，从而形成对内的凝聚力和对外的辐射力。在充分调研和吸收原有企业优秀文化底蕴的基础上，统一企业价值观等核心理念体系，形成统一的视觉识别系统和行为识别系统。通过切实提高企业的领导能力和转变组织成员的观念，优化提升组织整体文化体系，重建一个融合提升的、员工认可的、具有较强竞争力的集团企业文化体系，并深入做好文化导人工作，增强集团意识，树立集团形象，打造集团公司的灵魂和精神支柱，为推动集团可持续发展提供文化支撑。同时，积极关注员工思想，营造和谐发展氛围。形成统一舆论导向，着力引导从集团的大局考虑问题、维护集团的整体利益，防止旧的思维习惯和工作模式成为集团化运营的羁绊。
三、集团管理服务的创新
集团化运营后，必须履行管理、协调职能，通过提供优质、高效的服务，为各子公司(成员企业)营造良好的外部环境，努力提高全集团运行效率和效益。同时利用集团公司的品牌优势和整体实力带动成员企业实现新的发展。特别要通过集团的人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验共享，创造集团新全面质量管理整体优势。①发挥品牌优势。依托重组联合建立起来的“名牌”和“实力”效应。可以大大提高重组后集团成员企业产品的市场竞争力。随着公司规模的扩张，公司可以有更加雄厚的实力进行技术开发、广告宣传和市场控制与开拓，建立更为完善的销售和服务网络，这些活动都将进一步扩大品牌的市场影响，并极大增强品牌的价值和公司的竞争优势，形成良性循环。②发挥技术协同优势。集团实现研发资源的共享，并在应用、推广中改进完善，实现新产品的系列化开发、生产工艺的改进和产品质量升级。集团内部生产的相同类型的产品，整合后可以共享公司主导的先进技术。迅速提升集团公司整体生产技术水平，从而节约成本。提高产品的产量和质量。在新产品研发上可以从整个集团的现有最高点起步，避免重复投入和人才分散带来的财力和人才的浪费。③发挥公共关系优势。集团通过对重要相关方业务实施统一管理，统一对外信息发布，统一策划客户管理、媒体沟通、社会奉献等事务，为集团各成员企业创造更好的发展条件。④发挥总部决策优势。集团化管理后目标定位更高，管理体系更加完备。借助集团扁平化的管理体制和专业化的管理优势，在研究开拓市场、优化布局和工艺、提升产品档次等方面迅速带动集团各成员企业发生提质提效的变化⑤发挥集团化的服务优势。延伸产业链、为客户提供更优质的服务便于扩大集团的市场份额和效益的大幅增加。通过集团化的统一服务标准和延伸服务领域，增强集团和各成员企业的竞争力。
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