做好发展和管理两大文章

来源:用户上传      作者: 晓　明　江天伦

　　2006年3月，工商银行原江苏省分行副行长石琪贤被总行派往海南，执掌工行海南省分行帅印。在中国工商银行紧锣密鼓地实施战略转型，深化体制改革，筹备股改上市的最后攻坚阶段，总行此次人事任命或许有着更深远的考虑。
　　石琪贤任职一年多来海南省分行发生了怎样的变化，实施了哪些重大举措，效果如何？在海南省分行，我们看到这样一组数据：预计2007年该行将实现拨备后盈利5.07亿元，完成全年计划的123.3%,人均拨备后利润达到20.7亿元，同比增加12.6亿元，增幅达到156%；各项存款余额374.99亿元，各项贷款余额195.93亿元，分别比2005年增长40.22%和34.11%；实现中间业务收入2亿元，同比增长100%；不良贷款率2.3%，是历史最低值，低于全行平均值，实现不良贷款额和不良贷款率双下降；经济增加值（EVA）为2亿元，同比增加1.8亿元，完成总行全年计划的177％，成本收入比为41%。主要业务指标创海南省分行历史新高，其中各项存款、各项贷款的存量和增量、中间业务收入、利润总额在海南金融同业均为第一，不良率同业最低。
　　
　　上任伊始，为了全面掌握海南省分行的经营状况，石琪贤对海南省分行系统及同业金融机构进行了为期三个月的深入调研。在通过与行内各层面的干部员工进行沟通交流、走访辖区内其他金融机构及客户问卷调查后，发现海南工行在战略规划、体制改革、品牌管理、整章建制、内控机制、赢利结构等方面与全国工行系统先进分行相比仍存在较大差距。根据摸底结果，以总行的战略规划为指导，结合海南省经济发展趋势和海南省分行的实际情况，他带领海南省分行领导班子开始了一系列的改革和调整。
　　
　　转变思想观念 明确发展目标
　　
　　海南省分行党委领导班子认识到，要破解经营管理的瓶颈，首先必须引导全行树立规模与速度、质量与效益协调发展的经营理念。一是强化执行意识，要求以求真务实的工作作风、行之有效的发展举措，把执行理念贯穿于经营管理的全过程。二是强化发展意识，让全体员工充分理解EVA经营考核理念和发展内涵，把先进的理念转化为持久动力。三是强化内控意识，强调克服以习惯传统代替制度的思维和行为惯性，使员工充分认识到操作风险、信用风险与经济资本占用高度相关，树立起内控优先的意识。四是强化创新意识，着力引导、鼓励和培养全行上下在管理、产品、营销等各个层面尝试创新。
　　石琪贤与海南省分行的党委领导班子经过周详的分析研究，制定出了“重点地区，重点发展”的区域发展战略，将海南省分行下辖的25个分支行划分为三个层级，实行分类指导，分级考核，区别对待，明确了“一类行抢市场，二类行谋发展，三类行求生存”的发展思路。一类行多在东部地区，以大项目、房地产、旅游和东环沿线的派生项目为主要目标，进一步巩固同业领军地位;二类行多在西部地区，以大工业的新建与升级、保税港的建设为主，抢抓大型基础项目，争取获得更大的市场份额，拉大与同业的差距;三类行必须取得当地同业的绝对领先地位，为自身的生存创造条件。此举打破了几十年一贯制的不加区别的考核管理模式，有效地激发了一类行二类行发展与创新的积极性，也使三类行切实地感受到了只有快速发展才能求生存，只有快速发展才会有出路的道理。在此基础上，将6个发展潜力弱、经营规模小、管理水平低的支行划归周边大的分支行管理，使辖内的分支行破天荒地拥有了跨县管理分支机构的经历。一年来的实践证明，此举对于省分行发展战略的实施发挥了积极的作用。同时，进一步完善基层行分类管理体制，引入“升降级”制度，综合考虑经营效益、管理水平、贡献大小和发展机遇等因素，实行“一、二、三类行”的动态管理，以竞争机制增强全行干部员工的上进心和危机感，通过多做贡献争取地位、政策和资源，体现存在价值。
　　2007年初，海南省分行制定了未来三年发展战略规划，提出：以可持续的价值增长为根本目标，以高质量的效益为发展的本质要求，以转变增长方式为主要途径，以改善服务为发展的主要措施，以改革创新为发展的内在动力，以人才素质的提高为发展的重要保障，努力把海南省分行建设成为“系统精而优，同业大而强”的现代商业银行精品分行。围绕三年发展战略规划，全行上下正一步一个脚印地大踏步向前迈进。
　　
　　深化体制改革 加速流程再造
　　
　　“要把复杂问题简单化，简单问题流程化。”石琪贤说：“流程制度是约束执行最有效的武器，好的流程是简化与模式化的完美结合，能减少人为因素对经营活动产生的不利影响。”2006年下半年，海南省分行按照精简、高效的原则，以前中后台分离、风险有效制衡的要求，进一步深化扁平化改革，把省行内设机构由原来的22个一级部调整为17个一级部和3个二级部；设置直属机构4个、附属机构12个。把分支行的内设机构名称进行了统一，使各分支行与省行的内设机构在职能上一一对应，管理线条清晰流畅；把原来由营业部管理的各个中心直接上收省行管理，设立了信贷审批中心、会计核算监督中心、会计业务处理中心、现金营运中心、对账中心、凭证配送中心、远程监控中心等，进一步提高了集约化经营管理水平，加快了从“部门银行”向“流程银行”的转变。
　　按照“压缩总量、优化布局、提高竞争力”的要求，海南省分行推行网点资源整合，重新构建营业网点市场准入与退出的评判体系，加快低效网点的撤并步伐。2006年以来，全行共撤并23个网点，将辖区机构总量由2005年底的129家压缩至108家，减幅为16.28％,完成总行三年（2004～2006年）撤并计划的223.53%。同时，大力推进营业网点的分区改造和功能升级，规范网点服务流程，自内而外地形成一种高效、合理、有序的服务机制，提升了网点市场竞争力。
　　
　　创新管理模式 完善制度体系
　　
　　海南省分行的工作人员介绍说：海南省分行酝酿推行“以岗定薪、按绩付酬”的管理模式已经多年，但真正付诸实施还是石琪贤行长到海南省分行主持工作以后。2006年下半年开始，海南省分行以机关“双聘双选”为切入点，开始打破按资历、按职级发放薪酬的惯例，综合考虑贡献度、工作量、工作难易程度和风险度等因素，建立起了以岗位职级体系为基础、以绩效评价体系为支撑的薪酬分配制度。通过双聘双选，海南省分行机关人员从198人减至148人，富余人员引导分流到基层充实营销队伍，实现了瘦身强体。通过竞聘机制，提拔任用了一批省分行部门副总经理和城区行副行长，将一批年纪轻、素质高、能力强、业绩突出的员工充实到中层干部队伍中来，进一步优化了各级领导班子结构，增强了队伍活力和创造力，为海南省分行的发展提供了坚强有力的组织保障。
　　在石琪贤的倡导下，海南省分行先后制定了督办工作规则、分支行行长目标考核办法、省分行部门一把手行政问责制、全行内部管理考核办法、文明服务管理办法、客户经理考核办法、大堂经理考核办法、网点考核办法等一系列的制度办法，以制度来细化各项服务、督导内部管理和流程。同时，强调规范化、标准化、系统化管理，细化部门职责定位，加强部门之间的沟通与协调，对各项业务、产品、指标以及客户信息的管理实现数据化、表格化、清单式管理，把复杂的问题简明化，通过规范化、量化和数据化管理大大提高了科学管理水平。
　　着力推行“尽责承诺，尽责评价，问责考核”的“三责”制度，对内控薄弱、经营管理不善的支行领导层和不良贷款、重点关注贷款责任人员实施诫勉谈话制度，严格落实问责制。创建制定《违规积分考核办法》，建立健全对业务操作人员实行建立健全员工违规积分考核档案，落实奖惩制度，对操作人员违规操作进行处罚。为了落实考核办法和问责制度，海南省分行实施“红黑榜”公布制度，对主要业务指标进行排名，按月通报，鼓励先进，鞭策落后，对连续列入黑榜的进行诫勉谈话、黄牌警告。用石琪贤的话讲叫：“尽职者免责，失职者问责”。2007年9月末的统计数据表明，该行综合差错率均值由2005年的5.38‰0下降至0.144‰0，同比降幅达79.49%，核算质量大幅提升。

　　
　　优化业务结构 转变创利模式
　　
　　2006年以来，海南省分行抓住海南经济复苏的良机，客观分析海南产业结构特点，结合自身优势，有的放矢地对业务结构、创利模式和营销策略进行了一系列的调整。石琪贤提出以经济效益为核心指标，从提高信贷业务的盈利水平、降低负债成本、加速中间业务快速增长、提高资金营运获利水平和降低资本占用等多方面着手，全力推动价值型增长。
　　积极引导主动型负债，降低资金业务成本。石琪贤说，负债业务面临流动性过剩问题的本质不是存款多了，而是低成本的存款少了。为了降低资金成本，海南省分行加强存款结构指导与控制，要求定期存款占比和存款综合成本率不能超过上年同期，两年以上（含）中长期定期存款比例不能超过定期存款总额的30%。实施存贷款配比考核，要求有贷户的存款额不得低于贷款额的15％，小企业存款额不得低于贷款额的25％,力争新增贷款全部在该行封闭管理和使用，达到以贷促存、以贷稳存、以贷增存的目的。
　　为了缓解利差缩小和资金外流压力，在资金富余时，海南省分行积极引导中长期存款客户将存款转换为理财产品，提高理财产品对高成本负债业务的替代比例。2007年9月末，海南省分行各项存款已提前超额完成全年任务，各项存款余额（含同业存放）355.09亿元，比年初增加46.26亿元，增幅为14.98％，完成全年计划的223.63％，在全国30家一级分行中排名第6位，各项存款总量和增量在全省商业银行中均位居第一，余额占比为19.4%，增量占比为17.8%。尤其值得一提的是，海南省分行理财产品销售十分火爆，目前销售金额在海南同业中的占比接近50%，位居全国系统内市场占有率排名第三，预计2007年将突破50亿元。
　　加大优质信贷市场拓展力度。石琪贤说，在银行的经营利润和客户贡献度之间同样存在“二八定律”，因此，同业间对优质客户的争夺将越来越激烈。为了确保优质信贷业务市场份额和质量的双增长，海南省分行着力推行“大项目储备库”战略，将海南省十一五期间规划的130个重大项目和海南省百强企业全部纳入储备库，实行名单制管理，并与发改厅等政府职能部门签订“信息共享合作协议”，以便从源头上抓住大客户、大项目的动态信息。石琪贤要求各行、各部门密切关注储备库项目，将“大项目储备库”中的企业项目按总行直营客户、省行直营客户、分支行营销客户三个层次的客户情况细分，层层落实责任人，实行档案式管理，定期分析、研究跟踪服务工作，对在未来一年内有融资需求的客户、项目，实行营销跟踪“月调度制”，随时跟踪，按月检查分析。与此同时，创新营销模式，树立“合作、互利、共赢”的观念，通过系统内联合贷款、同业间银团贷款等信贷模式，提高竞争能力，降低信贷风险。
　　创新营销模式，挖掘客户潜力。石琪贤说，在局限性区域市场内，优质客户资源毕竟是有限的，如何通过提高产品、服务的创新能力，为客户提供满意、便捷的服务，留住现有优质客户，引导和挖掘客户潜在需求，是现代商业银行需要解决的首要问题。2006年，海南省分行加大产品和服务创新力度，推行1+N营销模式，向优质大户捆绑综合营销企业年金、银企互联、银关通、B2B、信用证等金融产品，充分挖掘潜力，提高重点客户的综合贡献度。南方电网、海南航空进出口有限公司、海口海关、中国电子口岸数据中心、海航国际酒店管理公司等一批重要客户成为首批签约合作伙伴。
　　做大做强中间业务。石琪贤说：“提高中间业务和个人金融业务收入占比，是向零售银行转变的必经之路。”2006年以来，海南省分行抓住我国资本市场炙手可热、股市和基金空前火爆的机遇，以理财产品销售为引领，全行上下不断加大企业年金、资产托管、法人客户理财、现金管理、财智国际、银保代销、纸黄金、品牌金、结算优惠套餐、猪福卡、余额变动提醒等新产品的研发和推广营销推广力度，促进业务转型，全力发展中间业务和个人金融业务。2007年前三季度，实现中间业务收入1.37亿元，同比增幅达96.99%，完成总行计划的91.25%，高于全国平均水平，创历史同期最好水平。在全国30家一级分行中排名第七位,在全省四大国有商业银行中占比为35.43%，排名第一。中间业务收入与存贷款利差收入占比为31.13%，同比上升10.89个百分点，人均中间业务收入5.66万元，在全国系统内排名第七位。
　　强势出击，打造票据业务品牌。海南省分行充分发挥自身优势，在巩固老客户资源的同时，指导和鼓励各分支行积极寻找新的票据客户源，抓大不放小。2007年9月末，票据累计直贴21.42亿元，比去年同期增加了14.1亿元；累计转贴现买入48.87亿元，比去年同期增加了36.3亿元；累计转贴现卖出35.63亿元，比去年同期增加22.61亿元；买入返售21.76亿元。票据业务收入比上年同期大幅增加，实现了规模与收益的成倍增长。
　　发展离柜业务，提高服务水平。海南省分行充分发挥信贷、结算等自身综合优势，大力发展卡类、网银和电话银行等离柜业务，以期降低业务成本，提高服务水平，减轻柜台压力。2007年9月末，信用卡有效发卡量达到8.2万张，比年初净增4.3万张，增长109.88%。信用卡消费额8.48亿元，比去年同期增加3.98亿元，增长88.4%。银行卡业务收入2662万元，同比增幅48.72%。
　　同时，海南省分行深入研究客户需求，加大市场营销力度，多渠道、多方式营销电子银行产品，在辖区发起电子银行业务“跑马圈地”运动。2007年9月末，全行企业网上银行存量客户5669户，占全行法人客户2.4万户的23%，比年初提高11.3个百分点；个人网上银行存量客户18.48万户，占海南地区网民数约14.6%。电子银行业务收入720万元，同比增幅85.60%。离柜业务占比为40.46%，比年初提高2.52个百分点，远高于全国平均水平。
　　强化风险管理，改善资产质量。石琪贤说：“质量是一个企业发展的生命线，在企业的高速发展期，对质量也提出了更高的要求。”近两年，海南省分行在加快业务发展和体制改革的同时，也不断强化风险防范意识，着力内控机制建设，规范信贷审批流程，加大不良资产清收力度，效果显著。
　　一是构建完整的信用风险管理体系。在区域、行业、法人、个人客户、信贷业务品种、各操作环节、各分支行、各业务部门等方面实现无缝对接，消除薄弱环节以及盲区。建立信用风险报告程序，全面开展信贷作业管理，杜绝信贷业务各流程环节的违规操作行为和风险业务，防范操作风险和道德风险。二是进一步优化信贷业务流程。清晰界定各级分支机构信贷业务部门之间的职责和权限，规范评级、授信、审批等业务操作流程，实行差别转授权，进一步提高工作效率。三是认真研究二三类行信贷管理集中问题，摸索依托省行或周边大行的管理经验和人才优势，帮助管理基础薄弱的二三类行尽快提高信贷管理层次的方法。四是实行责任清收和大额不良贷款领导挂牌清收制度，发挥领导带头示范效应。根据2000年以来不良贷款产生时间的先后，金额的大小、责任轻重、分别对29笔贷款的43名相关责任人落实了贷款清收责任。五是强化对账销案存呆账和抵债资产等特殊资产的清收处置。六是健全风险拨备制度。以贷款呆账准备制度为主、以其他资产减值准备制度为辅，建立集风险拨备、成本制约和资源优化配置功能为一体的全面风险拨备制度，使各行的效益与资产质量紧密联系，经营效益充分体现资产质量的变化情况。

　　作为一名资深金融管理者，面向未来，石琪贤更是表露出特有的自信。他说，海南省分行已经具备了加快发展的条件，首先，海南的区位后发优势带来了丰富的经营资源储备，为海南省分行加快发展提供了良好的外部条件。目前，一批大项目相继竣工投入使用，为该行提供了持续收益。正在建设中的一批大项目进展顺利，将为该行提供即期收益。东环铁路等一批基础项目以及神州半岛、石梅湾等一批旅游房地产项目也已正式开工，将为该行提供远期收益。一批正在进行前期准备的项目，将为该行资产业务的发展提供更为广阔的想象空间。海南省分行信贷资源储备达500亿元以上。其次，海南省分行日渐完善的体制，为加快发展提供了坚实的保障。随着全面风险管理的监测与预警，财务成本管理的细化与深化，人力资源管理提升项目的推广与实施，垂直信用审批体制的建立与完善，业务流程的整合与优化、经营指标的考核与问责等体制机制改革不断取得新的成效，该行经营管理基础得到了进一步夯实。再次，海南省分行拥有一支团结向上，积极奋进的干部员工队伍。该行企业文化建设成果斐然，省行党委的战略部署已经凝聚成为了全行的统一意志，经营管理与企业文化建设水乳交融，工作中创新精神、团队精神和奉献精神凸显，团结向上、和谐信任的新型人际关系和浓厚的文化氛围初步形成，全行上下的凝聚力和战斗力已经达到了一个空前的高度。
　　采访中，记者时时感受到，石琪贤思维敏捷，逻辑严谨，考虑问题的出发点总是体现出战略的高度和远见卓识，而落脚点又那么实实在在。他说，作为一个行长，应该把自己的时间和精力分成三份：一份用在战略问题的谋划上，一份用在管理上，而另一份则用在发展上。采访石琪贤时，已经是2007年的12月上旬，此时，他正在主持召开一个以解放思想、开拓思路、畅想未来为主题的发展战略研讨会，要求各部门、各分支行都要在“三年发展战略规划”的基础上谋划2008年的工作，力争提前一年完成“三年发展战略规划”的核心指标。石琪贤在研讨会上说，站在新起点，面对新机遇，必须明确海南省分行的愿景、使命与核心价值，并使之深入人心，深刻地影响每一个员工的行为，进而确保工作计划有效执行，推动发展战略完满实施。关于愿景，石琪贤说，建设“系统精而优，同业大而强”的区域一流现代商业银行精品分行”就是海南省分行的愿景，要做到区域内主要业务规模最大，赢利水平最佳，创新能力最强，内部管理最优，风险控制最好，社会评价最高；要在经营理念、成长速度、结构调整、内部控制、人才培养、企业文化建设上达到系统内先进行水平。

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