资本监管约束下的银行经营转型
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作者: 李仁杰
随着资本监管的强化，我国商业银行在业务快速发展过程中，越来越面临着资本不足的现实压力。资本监管加强、社会经济结构和金融服务需求发生变化、同业竞争加剧等多种因素交织在一起，引发商业银行对传统经营模式进行重新审视和思考，并积极探索新的经营模式和发展道路，以求通过经营转型适应经营环境变化，走出资本补充和同质化经营困局，实现长期可持续发展。
资本监管趋势要求银行经营转型
银行业资本监管的趋势。商业银行是经营风险的特殊企业，银行经营的逐利性目标带来的综合风险与国家以及社会要求银行经营的安全稳健目标存在矛盾。为规范银行经营行为防范金融风险，银行监管当局需要依法对银行业的经营进行监督管理。巴塞尔银行管理和监督委员会从1974年至今不断完善相关协议，形成银行监管制度体系，巴塞尔协定和资本协议逐步成为国际银行业共同遵守的准则。2004年的《巴塞尔新资本协议》更明确了资本监管的三大支柱：最低资本要求、监管当局监督检查和市场约束。新巴塞尔协议的主要目标是以风险管理为核心，实施有效的资本充足率管理，防范信用风险、市场风险、操作风险等银行经营风险中预期损失、非预期损失对银行资本的侵蚀，从而维持银行业的稳定。
我国银行监管当局也一直与国际银行业监管趋势保持一致，特别在中国银行业监管委员会成立后，更加快了与国际接轨的步伐。为落实我国商业银行监管新理念，提高我国商业银行的运行质量，借鉴巴塞尔新协议内容，2004年银监会发布了《商业：银行资本充足率管理办法》，明确要求到2006年底各商业银行资本充足率要达到8％，届时资本金不足的商业银行将停止其机构和业务的市场准入。
回顾和展望国内外关于商业银行资本充足率监管的发展趋势，把资本充足率确立为我国商业银行监管的核心指标，并作为监管工作的重中之重，其内涵决不仅仅限于提高资本充足率这个单一目标，其更深层次的意义是促进商业银行全面落实科学的发展观，主动寻求改革之路、转型之路，将商业银行从以往盲目的、缺乏理性的外延规模扩张之路引导到自身持续的、平稳的、健康的内涵深化经营转型道路上来，化“被动的资本约束机制”为“主动的资本激励机制”，实现资产安全和效益的动态平衡，提高综合竞争力。
资本约束条件下的银行传统经营“两难”。近20年来，快速发展中的我国商业银行在资产总量、存贷款规模等多方面取得了长足的进步。但是，在经营不断发展、资产迅速扩张的同时，我国商业银行资本充足率不足的问题也日显突出。根据有关资料估计，按照原资本监管口径计算，截至2003年年底，我国商业银行的加权平均资本充足率是5．75％，全国性股份制商业银行的资本充足率是7．35％，均低于8％的最低监管要求。
随着资本监管约束的增强，我国商业银行传统业务经营发展模式出现“两难”困境。一方面，国民经济的持续发展需要银行信贷等以资金为核心的金融服务与支持，银行信贷资产和其他风险资产仍将在较长时间内保持较快速度的增长，并越来越成为国民经济持续健康增长的推进器；另一方面，单纯的以存贷款业务为主的经营模式所带来的规模快速扩张，将占用较大的资本，导致银行资本充足率急剧下降。而在资本补充方面，由于传统存贷款业务主要依靠利差收入，利差空间收窄，银行盈利能力有限，靠银行自身的利润积累远远弥补不了规模快速扩张导致的资本缺口；同时银行资产的盈利能力不高，再加上目前我国资本市场的现状，又导致银行从外部资本市场补充资本难以及时有效实现。在传统的经营模式下，在规模快速扩张的同时，银行资本充足率的下降不可避免。而资本充足率达不到8％的最低监管要求，监管当局将采取严厉的制裁措施。越来越强化的资本监管，使传统业务模式下的我国银行业务经营与发展陷入“两难”的境地。即在传统的经营模式下，不增加资本，难以满足业务特别是风险资产快速扩张对资本充足率的要求，难以逃脱监管当局的管制和制裁；增加资本，现有的资本回报水平又难以在目前仍不完善的资本市场中，通过有限的渠道形成对投资者的足够吸引力，资本补充的速度和数量难以满足业务扩张的需要。
银行业面临的“两难”困境，其实质是当前在资本约束下银行传统业务发展模式所带来的资产规模快速扩张而盈利能力不足。商业银行要实现业务的持续发展，必须探讨经营发展模式和盈利增长模式的转变，提高资产盈利能力，从而增强自身的积累能力和对外部资本的吸引力，建立稳定有效的资本补充长效机制，实现资本监管下的业务持续发展。资本补充不是目的，而是永续经营的必要条件，核心是通过业务与盈利模式转变，打造银行核心竞争力，提升银行的资本回报水平和投资价值。
银行经营转型的方向和思路
对于商业银行来说，实施经营转型是一项长期、系统的工作，涉及战略目标、公司治理、业务发展、风险管理、组织架构、业务流程等方方面面的改革，要求长期持续的资源投入，需要长期规划、统筹协调、稳步推进。当前的重点，是做好战略转型规划，以业务转型为核心，通过改革完善公司治理，配合以高效的组织架构和流程再造，以及严密的风险管理控制和正向的绩效管理激励，建立、健全良好的转型机制，通过先进的IT建设形成推动经营转型的技术支撑，通过理念和文化重建形成推动经营转型的理念环境和文化环境，最终实现整个银行的全面、协调、持续、健康发展。具体体现在以下几个方面。
业务转型。社会经济结构和金融服务需求的深刻变化、金融业激烈竞争、资本充足率监管将促进银行业务和盈利渠道的多元化，并最终导致商业银行从传统的融资中介向全能型的金融服务中介的转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行的转变，由此推动我国银行业的深刻变革和战略转型。商业银行经营转型，最重要的是转变原先的业务发展思路，调整优化业务结构，原先以批发业务为主的存贷款业务逐渐向综合化、多元化方向发展，实现业务转型，塑造自身的经营特色和竞争优势，这是银行经营转型的核心。商业银行谋求业务转型，当前主要应根据国际国内银行业发展趋势和战略转型要求，结合自身发展实际，立足现代金融服务业的本质，积极探索存贷业务和增值服务并重的业务发展模式和盈利增长模式，逐步淡化业务发展和盈利增长对资本的依赖，塑造业务特色和业务品牌，努力走出国内银行业务同质化的经营格局，实现各项业务的全面、协调、快速、健康发展。
公司治理转型。经营转型，是关系到银行自身发展的重大问题，需要在银行公司治理层面上认真思考，使现代公司治理的理念、原则、制度完全纳入到银行转型的具体行为中去，与银行发展和转型实践融为一个有机整体。当前的重点是围绕经营转型，完善公司治理传导机制，把现代公司治理的基本理念、核心原则、基本要求，把国家有关法律法规和监管要求，化作银行基本制
度和具体可行、详细明确、覆盖各个层级环节的制度规范，化作一整套明确完整的传导、执行、监督、控制、反馈机制，使公司治理从银行“上层”有效传导到“基层”，更好地推动经营转型。也就是要建立清晰有效、完整规范的公司治理传导机制，解决公司治理在银行基层的构建问题，解决公司治理上层架构与基层架构之间的衔接问题，促进最高权力层、决策层、监督层、管理层、执行层、操作层等全行各层级制度体系、运行机制的全面衔接，确保公司治理的理念、精神和原则以及决策层、管理层的决策意图、管理目标切实有效地传导到全行经营管理的每个机构、每个岗位、每个环节。公司治理的传导机制主要包括战略目标传导机制、经营目标传导机制、激励约束机制、风险控制机制、监督和责任追究机制等几个方面。
组织架构与业务流程转型。业务模式和盈利模式的转型，必然要求组织再造和流程重组，这也是全球银行业发展的一个趋势。组织再造总的方向是以客户为中心，按照扁平化、集中化、专业化和前、中、后台分离的原则，逐步变“小总行、大分行”为“大总行、小分行”，按照“事业部制”方向，实行“双线运营”，逐步加强公司、同业、零售等业务线的垂直化运作管理，同时设立一系列专业化的作业和经营中心，对资金清算、单证业务、信贷放款、离岸业务、资金市场业务、网上银行业务、电话银行业务等进行集中化、专业化运作和管理，相应改革完善风险管理和内部控制组织架构，改革工作报告路线，加强风险集中管理和监督。伴随业务转型和组织再造，重组决策流程、业务运作流程、监督控制流程再造、核算流程，使静态的组织架构得以灵活有效运转。
风险管理转型。银行业是高负债、高风险的特殊行业，如何有效防范化解风险，是商业银行始终需要面对的重要问题，尤其在经营转型过程中，风险管理必须首先转型，风险管理理念、制度、工具、手段等必须适应新的经营模式的需要，无论建立何种经营模式，其风险都必须首先可控。结合经营转型，适应加强风险管理的要求，商业银行当前应重点按照巴塞尔新资本协议的精神，优化风险管理构架，建立以信用风险、市场风险和操作风险量化管理为基础、以风险调整的资本收益率(RAROC)为核心的风险管理骨干体系――风险管理与资本配置体系(RMCA体系)，建立统一、优化的风险管理模式，并在加强风险管理基础上完善资本管理，优化资本配置，实现风险资产的最优组合。通过风险管理骨干体系的建设，使整个银行的风险管理工作重点从单一的信用风险管理转变到覆盖信用风险、市场风险、操作风险、合规风险等各种风险的全面风险管理，从主观的经验管理转变到量化的科学管理，进而使经营转型建立在比较可靠的风险管理保障之上。
绩效管理转型。经营转型的主要目的是通过业务的多元化、特色化，增强市场竞争力，增加盈利来源，最终实现价值最大化。达到这个目的，必须依靠有效的绩效管理加以引导和推动。为此，商：业银行应积极运用经济增加值、平衡记分卡等先进的绩效管理工具，改进传统的单纯以财务指标为主的绩效考核方式，建立一套与经营转型的目标相一致的绩效管理体系。绩效管理的有效性最终必须通过对人的激励和约束来实现，因此，商业银行还应进行人力资源管理系统的重新设计和建设，重点是以业绩衡量评定为基础改革完善薪酬分配制度，建立涵盖高级管理人员和全体员工、目标明确、导向一致、操作简洁、稳定持续的薪酬分配体系，实现银行的薪酬制度要以银行的转型战略和目标为基础，与市场竞争要求和银行自身条件相匹配，充分发挥其基础性的激励和约束作用。
信息技术转型。现代信息技术已渗透到商业银行经营管理的各个方面、每个环节，并将商业银行数字密集和时间价值的基本属性发挥得淋漓尽致，使商业银行的经营管理发生了翻天覆地的变化。因此，商业银行的经营转型离不开信息技术相应转型所提供的强大支持。根据经营转型的需要，商业银行在信息技术建设方面应把握好几个重点：一是深化信息技术在客户服务、业务创新等方面的应用，增进技术与业务的相互融合，提升核心产品、品牌产品的技术壁垒，形成别人难以模仿、复制或超越的产品技术优势。二是深化信息技术在管理决策方面的应用，增进技术与管理的相互融合，提升管理决策的速度和质量。三是深化信息技术在内部沟通方面的应用，增进上下、左右信息沟通的实时性、有效性，增强银行整体的市场反应能力。四是深化信息技术在风险管理方面的应用，通过信息技术有效地将风险管理镶嵌人工作流程，使各项业务规章和授权转化为系统软件中的逻辑门槛，在客户开发、市场营销、风险控制等各项经营管理活动中，实现对风险管理的硬约束。五是深化对信息技术风险的管理，根据巴塞尔银行监管委员会电子银行业务的风险管理原则、我国有关法律、法规的规定和有关监管要求，结合银行业电子信息技术发展应用的实际，以及经营转型过程中新技术运用的新动态，科学制定技术风险管理策略，健全技术风险评估和系统运行监控，加强技术外包管理，确保数据和技术安全。
企业文化转型。企业文化是一种“团体经验的学得产物”，是某个特定企业在学习处理外在适应与内部整合问题时所创造、发现或发展而来的，由于这个模式运作得好，因此被视为值得教给新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。因此，商业银行实施经营转型自始至终都必须伴随着理念转型、文化转型，也就是要在经营转型过程中，逐步破除传统模式下的“团体经验和理念”，通过在学习处理外在适应和内部整合问题时的创造和积累，形成新的经营模式下、新的发展愿景下的“团体经验和理念”，并把新的模式当作认知、思考与知觉的正确方式，使新的经营模式、新的发展愿景成为整个银行的自觉意识和自觉行为。否则，旧观念未改、旧文化未变，新经营模式的建立必将事倍功半，甚至最终失败。理念和文化重建固然可以在环境变化、经营转型、机制转换、标竿引导中自发形成，但更需要通过加大主动建设力度和有效教育引导，集中一个时期在全行范围兴起“头脑风暴”和“新文化运动”，同时更加重视日常的文化提炼、塑造、积累和传承，确保正确的文化方向，加快新理念、新文化的形成速度和形成质量，更好地推动经营转型。一是推动全行对经营转型进行系统思考，实现转型战略落地；二是建立共同语言系统，形成心理契约，减少沟通障碍，驱动公司治理、组织架构、管理制度、业务流程等各方面的变革，并减少变革成本；三是使整个银行从利益共同体上升到事业共同体，再上升到命运共同体，形成以事实和数据为基础的管理、以价值观为基础的领导；四是优化企业人才生态环境，形成多元激励系统，提高员工满意度、忠诚度，五是强化中国优秀传统文化对银行的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响，加强对银行积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，形成自我反思，走出成功陷阱；六是创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。
(作者系兴业银行行长)
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