绣球抛过阿尔卑斯山
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作者: 欧明刚
就在欧盟宪法在法国与荷兰接连受挫时，意大利联合信贷银行与德国抵押联合银行集团的合并总算为欧盟布满阴霾的前景增加了一丝亮光。
欧洲最大的跨国并购
2005年6月12日，意大利联合信贷银行(UniCredit)与德国抵押联合银行集团(HVB group，BayerischeHypo Vereinsbanka)正式宣布以股权交换的方式合并，UniCredit银行每5股置换HVB银行1股。合并后银行账面资产将达7330亿欧元，在19个国家有超过7000家营业单位，约12．6万名职工，从而该银行将成为中东欧地区最大的银行、欧元区第四大银行和欧洲第九大银行。这是欧盟最大的跨国并购案，意味着一家真正意义上的欧洲银行从此诞生。
这桩引人注目的“婚事”的主角之一――意大利联合信贷银行是意大利最大的银行集团，在2003年底，就已经拥有69248名员工，在全球拥有4536家分支机构，虽然按所有者权益排名(据2005年2月的数据)在欧洲十大银行排名中垫底，只有270亿欧元，但是在收益类指标排名中却均摘得探花。其2003年税前资本利润率(ROE)是24．9％，收益成本率(C／I)为54．5％；2004年的业绩稳步提高，净利润为21．31亿欧元。其总部分为五个部门：零售业务部、公司与投资银行部，私人银行业务与资产管理部、新欧洲业务部、全球事务部，其中，除了全球事务部是一个成本中心之外，其它四个部门都是利润单元，拥有着一些独立的银行或金融服务机构。
而这桩“婚事”的另一主角――作为德国第二大银行集团的HVB集团实力也并不弱，根据2004年年报数据，其拥有125亿欧元的所有者权益，57000名员工、2036个分支机构。但是按绩效指标来说与意大利联合信贷银行则有明显的差距，连续三年亏损便可证明这一点，当然其亏损主要由于不良贷款的包袱。
新欧洲战略
意大利联合信贷银行收购HBV，并不是出于一时的头脑发热，此举与其新欧洲战略是一致的。自从原东欧国家解体并要求加入欧盟以来，意大利联合信贷银行就开始瞄准所谓的“新欧洲”(包括中欧东欧国家)这一市场。意大利联合信贷银行的新欧洲战略在实践中也取得了巨大成功。
意大利联合信贷银行对新欧洲的关注，或者说将新欧洲作为其国际化战略的一个重点开始于1999年。他们当时发现：这些国家与其他新兴市场国家相比，国家风险与行业风险都要低，都有相似的增长动力；当地银行不能为这些国家的发展提供足够的服务，其它国际大银行似乎也没有意识到这一点；当地监管方面接受欧盟的统一监管制度。诸此种种，表明这些在国家蕴含着巨大的商机。1999年意大利联合信贷银行首先在波兰收购了一家银行53％的股份，随后的几年里，其又在新欧洲其他国家一路攻城略地，大量收购，先后在斯洛文尼亚(2000年)、保加利亚(2000年)。克罗地亚与波黑(2002年)、罗马尼亚(2002年)、土耳其(2002年)、捷克(2003年)。乌克兰(2003年)和阿塞拜疆(2003年)等国家收购或组建了银行。这一战略的效果是显著的，1999―2003年意大利联合信贷银行年均利润增长69．7％，经营性收入年均增长30％。并且“新欧洲”市场对整个联合信贷银行的利润贡献率随之增大，从1999年的2．7％提高到2003年的15．7％，2004年的贡献率则接近20％。(见图)
2005年，意大利联合信贷银行准备开始新一轮的新欧洲战略。如果说第一阶段的新欧洲战略重点在于量的扩张，那么这一阶段的主要任务则是如何整合相应的资源，以提高资源的效率，谋求质的发展。包括：利用现有平台如何扩张，如何利用信息化来实现协同效应，如何针对当地市场来开展金融创新，将国内业务中的先进技术应用到新欧洲业务中去，从而实现真正的统一。
与HVB合作则是意大利联合信贷银行实施这新一轮战略的重大举措之一。因为HVB本身就是中欧及东欧地区最重要的银行之一，其基本理念是“与欧洲一起成长”，其控股的奥地利信贷银行则是奥地利最大的银行。早在1992年HVB就开始谋划中欧与东欧业务，其首先在捷克的布拉格建立分行，其后在中东欧迅速扩张，与此相对应其经营业绩也在不断提高，2004年HVB在中东欧地区嫌了4．17亿欧元。意大利联合信贷银行正是看中了HVB在中东欧市场的骄人业绩，也就是说中东欧业务是此次合并案中HVB的主要卖点。但是需要补充的是，HVB在德国业务如抵押业务。公司与零售银行业务则乏善可陈，2004年其德国的业务在为240亿欧元的不良贷款提取拨备后，集团就亏损了。
前景如何?
意大利联合信贷银行与HVB这两家银行的合并显然会增强新银行在中东欧的竞争力与影响力。此前两家银行部在波兰、克罗地亚与保加利亚有着较大的影响力，两家加起来，占到当地市场份额的四分之一以上。但同时，它们也具有业务上互补性，HVB旗下的奥地利银行在14个国家有分支机构，其中在两个国家占据领导地位；而意大利联合信贷银行在四个中东欧国家具有领先优势，可在捷克和匈牙利这两个国家则是空白，合并后奥地利银行恰好可以填补这个空白。同样，与其它合并案一样，意大利联合信贷银行与HVB这两家银行的合并未来将全通过裁员与成本节约来提高银行利润，估计在未来三年内将裁员共计7000人。人们预期，越过政治上的障碍使合并成为现实后，这项合并未来取得成功的可能性会比较大。
根据意大利联合信贷银行这几年发展的经验，他们在拓展国际业务时有两个重点：一是欧洲业务，二是财富管理业务，并在实践中努力将这两项业务结合起来。早在2000年，意大利联合信贷银行就收购了美国最大的资产管理公司之一――先锋资产管理公司，现在先锋成为其在新欧洲竞争中取胜的重要手段之一。世就是说，这种并购行动也有其他战略相配合，或许这就是其成功的保证之一。另一个重要的因素就是意大利联合信贷银行的掌门人(CEO)普诺夫默(Alessandro Profumo)．正是在他领导下，意大利联合信贷银行才能够坚定不移地推进国际化、欧洲化道路，并取得了成功。普诺夫默非常詈重此次并购，据说，事前他曾表示，如果该并购不被批准，他就可能从此离开银行界，转而去从政，由此可以看出，这次合并对他有点“只能成功、不许失败”的意味。
对于欧洲银行此来说，自欧元问世以来，跨国台开并没有想象中那样热闹，人们为此曾无比失落，因此，这次银行合并破人们寄予厚望。但是，与论普遍认为，这次合并可能并不会引发一次跨国银行合并浪潮?反而可能会引发各国国内银行之间的台并浪潮。
有人认为，欧洲银行合并难以成功的原因在于文化的差异和监管体制的差异。但是，文差异与监管体制差异比欧洲要大得多的跨国合并却此起彼伏，不乏成功案例。显然，跨国合并之所以难主要还在于政治方面。在欧洲，民族主义的情绪显然并没有因欧元的流通而消除，也并没有随欧盟的东扩而有所抑制。对于老百姓来说，也许欧洲一体化所带来的问题比所带来的好处要多得多。何况，在传统欧洲人的灵魂深处，民族主义在这样一个一体化程度高的地区还不时显现，欧盟宪法未被通过就是明证。善于玩弄平衡之木的政治家们当然全照顾这种情绪，因此在遇到并购事件时，他们会娴熟地套用双重标准，即在鼓励本国银行并购别国银行的同时抑制本国银行被他国银行并购。
就在这桩合并案之前，当意大利一家银行被竞卖时得知竞买者是荷兰银行时，意大利中央银行就鼓动了一家意大利银行去参与竞标，荷兰银行最终败北而归。
在这次合并案中，由于被收购方是德国的银行，意大利方面自然很高兴，但德国方面却似乎显得有点恼怒。据说原HVB的董事长就是反对者之一。因为这桩开购案不但是对各方实力强于意大利的德国来说是件不太体面的事情，而凡还关系到德国员工的切身利益以及金融安全问题。就在本次合并后的第二天即2005年6月13日，德国最大的金融报纸就呼吁国人要从HVB的收购中清醒过来，要增强爱国主义精神来阻止其它大银行落人外国人的囊中。同时也要求德国经营不好的银行应该先行合并以抵挡外国“措人”，从而避免成为别人的“美食”。这反映了民族主义的情结还根植于意大利、德国等国的银行体系之中。即使外国人出价很高，也难以成功，本；上的银行宁愿被出价低的本国人买走。由此，我们可以谨慎预言：今后大银行的合并将更多的发生在各自的国内。
责任编辑：陶艳艳
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