中材集团全面风险管控

来源:用户上传      作者: 滕琳

　　中材集团近十年的高速发展表明：制定科学的战略目标，促进资源的优化配置，实施有效的风险管理和内部控制，才能保障集团健康生存和持续、快速、稳定发展。
　　
　　中国中材集团有限公司（以下简称“中材集团”）组建于1983年，是我国唯一在非金属材料业拥有系列核心技术和完整创新体系的企业，是集科研、设计、制造、工程建设、国际贸易于一体的科技型、产业型、国际型企业集团。拥有“三大主导产业”、“六大系列核心技术”，这些技术代表着中国在该领域的最高技术水平，部分技术在世界上处于领先地位。
　　近十年来，以谭仲明董事长为首的集团领导班子通过对环境、资源、集团自身优势、劣势进行认真分析、评价，科学地确立了发展战略，有效地进行了资源整合，加强了企业风险管理，成功地摆脱了历史困境，实现了跨越式发展。与此同时，中材集团充分认识到全面风险管理是现代企业科学管理的重要组成部分，把风险管理摆在重要位置，从防范法律风险入手，将风险管理文化和理念渗透到企业经营管理的各个环节，在战略规划、经济运营、财务审计、劳动安全等方面逐步建立了风险防范制度。
　　
　　战略部署
　　
　　统筹全局，重视战略风险管理
　　1．着眼长远，加强战略风险管理。集团始终高度重视战略风险管理，近十年来，一直坚持每季度召开一次战略研讨会，形成了“务虚会制度”。研讨会由集团主要领导和外聘专家学者参加，对集团所处的内外环境因素以及优势、劣势、机遇和威胁，进行客观、全面的分析，科学选择发展战略和长远目标。
　　2．关注日常运营，积极防范运营风险。集团坚持实施经济运营分析会制度，通过年度、季度、月度召开经济运营分析会，强化运营风险管理。运营分析会将集团所属企业的生产、营销、财务信息进行归并统计，与历史同期指标、本期计划指标、行业相关指标进行比对分析，对运营状态做出客观判断，监控企业的偿债能力、盈利能力、运营能力、资本结构和成长性等领域，科学设定了17项预警指标，划分了黄、橙、红三个警报区间，对运营风险较大的企业及时予以“预警”。
　　审时度势，积极应对外部风险
　　1．加强政策研究，防范政策风险。
　　集团产业面宽，业务涉及土地、矿产、能源、环保、国防科技等诸多政策领域，重视对国家政策、法律法规的学习贯彻，密切关注行业政策、地区发展政策、财政货币政策等国家宏观调控政策和相关文件，确保发展战略、经营方针、目标手段、改革措施等符合国家政策要求。集团及时投资组建中材节能公司，积极发展中材风电叶片、CNG气瓶、光伏多晶硅材料熔炼器等产业，都体现了利用政策、把握机遇的风险管理能力。
　　2．密切关注市场环境，规避市场风险。
　　集团注重对国内外市场环境和经济规律的研究，2008年上半年，通过对美国次贷危机的分析，较早预判了全球金融危机的可能，及时缓建了3条玻璃纤维生产线，降低了集团玻纤产业在金融危机大环境下的风险。集团所属中材国际针对国际市场汇率变化，采取锁定合同汇率等策略，对降低装备工程业的汇率风险起到了积极作用。
　　加强管理，有效防范内部风险
　　1．控制成本，强化财务风险管理。
　　集团在财会管理方面，一是建立健全了会计核算监督、财务决算管理、财务动态检测等多项财务制度；二是加强了对资产负债表、现金流量表、所有者权益变动表等财务报表的管理；三是搭建了财务管理网络平台，加强了对财会人员的培训。在审计管理方面，加强审计监督，通过严格的年度审计、任期审计、项目审计、专项审计等审计措施，强化了集团系统防范财务风险的能力。
　　2．积极加强法制建设，切实防范法律风险。
　　集团逐步建立了法律风险防范体系：一是在集团总部及所属企业建立专职或兼职的法律事务机构，聘任律师或企业法律顾问，集团和重要二级企业设立了总法律顾问制度；二是加强普法教育，增强全员的法制观念和法律风险防范意识；三是加强合同、议案等法律性文件的审查，严格执行审查审批制度，将法律风险的防线前移；四是依法积极处理历史遗留债务和经营活动纠纷，及时消除隐患；五是加强知识产权管理，对专利、商标等知识产权实施动态检测管理。
　　3．开展安全管理与应急体系建设，有效规避安全风险。
　　集团高度重视生产过程中的安全风险管理，一是进行安全管理与应急体系建设，全面推行安全管理流程再造工作；二是加强制度建设，制定《安全生产管理办法》、《生产安全事故应急救援预案》、《安全生产检查及事故隐患排查治理制度》、《生产安全事故报告和调查处理制度》等规章制度，编制职业健康安全管理体系等相关文件；三是通过举办消防、安全生产讲座、组织突发事件应急演练、安全知识竞赛等活动，强化员工的安全生产意识，增强对突发事件的应急处理能力。
　　4．做好招聘培训激励工作，积极应对人力风险。集团高度重视人力资源风险管理，健全劳动合同管理制度、完善收入分配制度、对高级管理人员实行年薪制、签订不竞业协议及保密协议，建立技术业务骨干人才库和后备干部人才库，最大限度地调动员工的工作积极性。同时，依托对外经贸大学成立了中材学院，对集团及所属单位的领导干部进行轮训，提高管理层的知识水平，为集团企业的发展提供了后劲。
　　5．加强企业文化建设，努力防范道德风险。
　　集团致力于创建良好的企业文化，以“敬事礼人、尚同敏行”为核心，建设“敬事、敬人、敬信、敬学、敬同”的敬文化体系。一是加强和改善企业党建工作，完善纪检监察和绩效考核制度；二是真心实意关心爱护员工，加强思想政治教育，倡导廉洁自律、廉洁从业的好风尚；三是健全规章制度，严格执行财务、审计制度，强化资产监督和效能监察力度，堵塞漏洞，严格奖惩，实行责任追究制度，形成有效的约束激励机制，从根本上铲除滋生道德风险的土壤。
　　
　　体系建设
　　
　　2009年8月下旬，中材集团召开了全面风险体系建设启动大会，对集团建立全面风险管理体系工作做了总体部署安排，决定在集团总部启动全面风险管理体系建设，同时以中国中材国际工程股份有限公司（以下简称“中材国际”）、泰山玻璃纤维有限公司（以下简称“泰山玻纤”）和中国建材工业地勘中心河北总队（以下简称“河北总队”）三个下属单位为试点，开展全面风险管理体系建设。在试点结束后，总结推广试点经验，在集团所属各企业开展全面风险管理体系建设。
　　集团及试点单位相继成立了领导小组和工作小组，明确了责任部门和人员，以确保工作的组织推进。集团总部安排专人跟踪、督促试点单位，了解协调相关情况，相关事业部支持配合。根据咨询机构建议，集团总部和泰安玻纤成立了“风险体系建设内部专家组”，参与风险评估、审核等关键环节工作。
　　集团全面风险管理体系建设分为三大阶段：第一阶段是体系建设阶段，通过风险评估、组织体系建立、制度流程梳理初步建立起风险管理体系；第二阶段是体系完善阶段，进行体系的试运行，总结经验，整改完善；第三阶段是体系提升阶段，深入开展专项风险管理，全面提高管理水平。
　　项目联合工作组通过多轮会议研讨，制定了集团和试点单位的全面风险管理项目的实施方案，整个体系建设分为风险评估、体系建设、职责落实与流程完善、体系试运行4个阶段。
　　在实施方案中确定了例会制度、研讨会、信息归口管理等工作机制，明确了分阶段验收的项目检查方式。
　　一是开展了风险全员辨识、评估。最终确立风险事件301条。确定集团总部层面重大风险2个、重要风险5个，完成了风险评估报告的撰写。二是完成了风险管理体系设计。编制了全面风险管理手册，明确了风险管理的组织机构及职责划分，明确了风险管理的工作流程和报告体系。三是完成了制度流程的梳理。对涉及重大风险和主要业务的49项制度和10个重要流程进行了梳理，找出了制度管控的薄弱环节以整改完善，编制了企业重要流程的内控手册。四是完成了重大风险管理策略和应对方案编制，并向国资委上报了集团2010年度全面风险管理报告。

　　在总结上述经验的基础上，集团按照所属企业的性质，将所属企业分为上市公司类、非上市公司类、地勘单位类，分别借鉴中材国际、泰山玻纤、地勘河北总队全面风险管理体系建设的方法和成果，分期分类部署相关企业全面风险管理体系建设工作。
　　集团于2010年4季度召开了上市公司、非上市公司、地勘单位全面风险管理体系建设部署会议。在会议部署工作的同时也开展培训，宣传灌输全面风险管理的理念和方法。集团制定了全面风险管理体系建设实施方案，明确了所属单位开展此项工作的指导思想、工作原则、组织领导、工作方式、实施步骤和工作内容、检查验收、工作考核等内容，并印刷成册发给所属单位。中材集团的全面风险管理体系建设工作全面铺开。
　　
　　体系特点
　　
　　中材集团在全面风险管理体系建设过程中，无论从组织体系、操作方法，还是沟通管理等多个方面都呈现出自身独有的特点，具体体现为：
　　组织体系：自上而下、全方位、多层次的全面风险管理体系
　　一是以董事会试点为契机，积极推进全面风险管理体系建设。一方面，在集团公司董事会层面成立了审计与风险管理委员会，为风险管理项目提供建议；另一方面，充分运用董事会的决策来控制风险，通过规范的公司治理来加强集团管控和风险管理，使得风险管理建设全面、权威、系统。
　　二是领导高度重视，实行风险分层管理。董事会审计与风险管理委员会为最高风险管理机构；总经理办公会全面领导风险管理工作；总风险管理师全面负责风险管理工作，并指导全面风险管理体系建设，对体系实施做有效监管；法律事务部和审计部负责风险管理日常工作；其他各部门设立风险管理相关岗位。
　　三是致力于建立一套自上而下、全方位、多层次的全面风险管理体系。中材集团选取典型的子公司进行试点，试点单位有属于装备工程制造行业的中材国际，属于地质勘探行业的河北总队，属于玻璃纤维行业的泰山玻纤。总部体系建设和试点单位同步进行，便于上下级企业的体系对接。在体系推广中，按照上市公司、非上市公司和地勘单位分类进行有效整合资源。
　　操作方法：因地制宜，统筹规划，全员参与
　　一是区别对待，因地制宜。例如，在集团总部层面由具有充分管理经验的人员担任风险管理项目内部专家，充分利用骨干员工的管理经验和有效参与，有效消除测评误差。同时，由内部审计部门作为项目的牵头部门之一，深入参与体系建设的各个环节，为后期体系的执行监察奠定了坚实的基础。
　　二是统筹规划，建立模板。在进行试点时，集团都是从不同的类别选取典型的企业推行全面风险管理体系建设。集团所属单位原则上按上市公司、非上市公司、地质勘察类单位划分为三类，分别套用行业相同或相近试点单位的全面风险管理体系成果。
　　三是部门配合，全员参与。集团要求各部门、员工都应积极参与，提高部门对风险的关注度，提高员工的风险防范意识，通过对风险的控制提高工作效率和管理水平，从而形成良好的风险管理文化氛围。
　　沟通管理：三级联系，归口管理，例会制度
　　一是在中材集团内部实行三级联系的制度。项目组确立了三级联系制度，各部门部长是风险管理项目工作小组的成员，各部门安排一位中层领导作为本部门风险管理的具体负责人，各部门设置联络员一名。项目组在进行信息传达时，采取自上而下、自下而上或三级同时传达的方式，从而保证信息传达的准确、及时，顺利推进项目的实施。
　　二是项目组对所有信息实行归口管理。在全面风险管理体系建设项目实施过程中，安排专门的人员，对所有纸质资料或电子信息的接收和传出实行专门管理，并制作资料接收清单，实行归口管理，有效地保证了信息沟通的顺畅。
　　三是实行专题研讨会和例会制度。在项目实施的每一阶段，召开专题研讨会，参会人员针对讨论主题各抒己见，按照民主集中的原则形成最后的决策。每周五下午进行本周工作内容总结和后续工作安排，会后按会议纪要推进安排工作。
　　中材集团全面风险管理体系建设以来，得到了领导及员工的大力支持，项目进展顺利，从而有效地推进了体系建设。全面风险管理体系建设成效显著：一是各级领导员工的风险管控意识增强，培育了风险文化和风险理念；二是完善了风险管理的工作机制，建立了组织机构、工作流程和报告机制，为体系建设提供了保障；三是通过风险诊断，辨识出了重大重要风险，制定了重大风险解决方案；四是梳理了重要的制度和流程，进一步规范了工作流程，提高了管控水平，为集团的健康发展奠定了坚实的基础。
　　全球化时代，风险管理成为市场经济条件下企业管理最突出的特点，它是企业管理的纲，纲举目张。企业的竞争本质上是生死存亡的竞争，而不是发展速度快慢的竞争，成本和技术只是决定快慢，而风险管理决定的是生死。只有高度重视、切实加强对企业风险的管理和控制，才能有效地降低各类风险发生率和损失程度，保证战略目标的顺利实现，提升核心竞争力，增强发展后劲，促进企业稳定、健康、可持续发展。
　　（本文资料来源于德勤会计师事务所）

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