基层供电企业财务战略管理
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作者: 纪晋生
【摘 要】 文章以国有企业改革的发展方向、走势预测为依据，对当前基层供电企业存在的问题和风险作出理性的思考和研究。在综合分析基层供电企业面临的改革和发展内外部环境及战略定位的基础上，指出供电企业必须重视财务战略管理；并就努力实施财务战略管理、促进企业长远协调发展提出相应措施。
【关键词】 基层供电企业； 主要风险； 财务战略管理
我国经济发展正处于全面转型的新阶段，面对充满机遇与挑战的新形势，基层供电企业必须适应改革与发展的总体趋势，重新确认财务战略定位，选择新的发展思路，实施适合自身的发展战略。这样供电企业才有生存和发展的空间。在战略管理上，要树立新的财务战略观点，提高企业的经济效益。
财务战略是指理财主体根据理财环境的变化和发展趋势，为实现理财目标，对影响企业的重大财务问题所制定的具有方向性的谋略。财务战略管理是对财务战略的制定和组织实施方面的管理，是企业财务管理的关键，实现财务战略管理将使企业分清战略性财务问题和非战略性财务问题，提高管理效率，改进财务管理工作。
一、供电企业存在的财务风险和问题
风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。企业风险，是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。财务风险也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险和机会风险。作为基层供电企业除了具有一般企业风险的特点外，还有其自身的特色。主要表现在：
（一）预算管理不够深入
目前，基层供电企业普遍存在预算管理不够深入，预算的编制不够科学，预算的体系不够系统全面。大部分基层供电企业预算管理沿袭计划经济下的模式，供电企业管理者仅仅把预算管理作为成本管理的一部分，没有完全体现预算管理的广泛、协调、控制、核等基本功能，没有达到预算的目的。全面预算管理的作用未能有效发挥，编制不够科学，执行和控制力度不够，评价与激励体系不健全。
（二）内部控制制度仍然存在很多局限
从当前的内部控制客观环境和内部控制制度自身来看，仍然存在很多局限，阻碍着内部控制制度的有效运行。
内部控制客观环境局限性：投资者总体意识淡薄，对内部控制的重要性缺乏认知力；公司内部缺乏制衡机制，对管理系统缺乏控制力。
内部控制制度自身局限性：人的错误；越权管理；计划没有变化快；受制于成本效益原则；受管理越权的限制；受制度滞后的限制等。
（三）财务监控体系不完善
目前，对基层供电企业的财务、经营活动的监督基本是“两管两不管”，有关部门认为供电企业或将垂直上划，例行检查主要以“拿钱”为目的。而上级对基层供电企业每月只要简单的几个经营数字，很难对财务经营活动的真实性进行监督。所以，基层供电企业的财务经营活动基本以自我管理为主，随意性较大，这也成为基层供电企业财务管理的软肋。持续多年的电网整改，国家在基层投入大量的资金，因此，无论是从资产的保值、增值，都需要对基层供电企业的财务活动实施监控。
（四）负债增加通货膨胀
由于资金紧张，为维持生产，势必造成负债增大（如增大贷款），资金成本越来越高，负债越来越大，财务风险越来越大。企业流动资金紧缺，归根到底在于通货膨胀，即货币的发行量超过了流通中所需要的货币量而造成的纸币贬值。由于市场物价的上涨，造成企业产品成本不断升高。
（五）财会队伍总体素质偏低
从目前基层供电企业的财会人员素质来看，非常令人担忧的，年龄越小素质越低，高素质人才缺乏，尤其是财务管理人员青黄不接、缺档断档。
二、实施财务战略管理
财务战略管理的重点是通过对资金筹措与运用的安排，以协调或平衡重点战略中各项战略活动。主要是在电网改造中认真分析对企业经营战略的影响，促进其改善电网结构，促进电力消费市场的增长；同时加强对成本的控制，落实成本领先的战略措施；强化管理，保证战略管理中资金的合理应用。
（一）实施全面预算管理
预算管理是企业按照“目标倒逼，责任到位，闭环控制，偏差管理”的思路，对生产经营过程中各种资源消耗和费用开支按照预定的目标进行控制，并对脱离目标的不利差异及时纠正，使整个生产经营处于受控状态，确保预定目标的实现。
基层供电企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体，要想在竞争中求生存、求发展，就要整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流，以优化资源配置，确保国有资产的保值增值，实现上述目标的科学方法之一就是全面预算管理。全面预算管理是财务管理的手段之一，对控制成本费用的发生，保证目标成本、目标利润的完成起到了积极的作用。基层供电企业重点应做好以下几方面。
1.全面预算管理要以市场客户需求为导向，以企业战略目标为出发点。由于电力企业战略目标是建立在对用电市场准确预测的基础上，因此，基层供电企业的决策层要高度重视对电力市场的研究工作，用电营销部门要坚持定期采集和分析用电市场的各类基础数据，准确预测和判断用电市场需求变化趋势，为编制准确的销售预算打下坚实基础。
2.全面预算管理是系统管理，要做到全员参与、全面覆盖、全程控制。基层供电企业的全面预算管理需要高层领导的高度重视，需要各职能部门的沟通协调，需要全体员工的共同参与、共同努力，通过对公司所有资源、所有活动进行整合，对预算执行情况进行实时监控，实现企业战略目标。
3.基层供电企业要将全面预算管理与经济责任制有机结合。预算确定的各项目标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度，在评定各部门工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离预算的程度和原因，划清责任，奖惩分明，确保预算管理落实到位。
4.建立严格的预算控制体系，将事前预算、事中监控、事后评价相结合，柔性控制与刚性控制相结合。企业年度预算指标分解下达后，各部门必须严格执行，如在预算执行中遇到不可抗力或重大政策因素变化，需要调整年度预算时，应说明原因，报董事会批准后方可按调整后的预算执行。
（二）完善内部控制制度
目前，基层供电企业在转型发展过程中，存在着“硬件”管理与“软件”管理不能同步发展的现象。具体表现在：企业生产办公自动化、信息化、网络化水平较高，但是管理思想却不够解放，在管理上过多依赖于下发文件、召开会议、检查验收等传统方法，内部控制薄弱，导致企业效率相对低，经济效益不高，阻碍了企业的健康发展。完善内部控制制度，基层供电企业重点应做好以下工作：
1.树立以人为本的观念，充分发挥人的主体作用。受传统体制的影响，基层供电企业存在着人力资源配置不合理、职工综合素质偏低的问题，而内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为。因此，企业管理者应高度重视内部控制，通过合理的培训机制，全面提高企业员工的综合素质，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，达到内部控制的最佳效果。
2.企业离不开信息。信息反馈的速度、准确性直接影响到内部控制指令的正确性和纠偏措施的准确性，信息沟通是内部控制的载体，信息沟通不畅的企业无法做好内部控制。因此，基层供电企业必须建立起广泛有效的信息沟通系统。
3.将管理审计与财务审计相结合，发挥内部审计作用。内部审计是强化内部控制监控职能的一项基本措施，它可以通过对内部控制制度的完善程度和企业各部门执行指定职能的工作效率进行监督与评审，找出内部控制的薄弱环节，帮助管理者改善企业经营管理。
（三）强化资金管理
电力企业是资金、技术密集型企业，怎样筹措、使用、调节、盘活资金，保证资金链的安全成为基层供电企业财务管理的核心内容。在资金管理方面重点应做好以下工作：
1.健全完善电费存款专户管理制度，确保电费资金安全。基层供电企业应建立统一的资金管理制度，指定各基层供电营业所电费存款专户，规定专人管理，当天收取的电费必须当天存款，不能截留余款和坐支；每月定期与银行对账，及时调整未达账项。同时要加大监管力度，财务部门与用电部门不定期对各供电营业所电费存款专户管理情况进行监督检查，发现问题及时处理。在保证电费资金安全的基础上，应利用银行系统建立现金平台网络，选择部分有代表性的供电营业所做试点，逐步将电费账户设定为供电营业所只能存入电费、电费上划由财务科统一托收的管理模式，实现资金集中调控。
2.实行资金集中管理，对供电营业所财务收支实行“收支两条线管理”。供电营业所取得的各项收入，要定期全额上交基层供电企业的财务部门，防止资金沉淀；各项费用由财务部门核定支出限额，统一按照实际发生的经济业务支付。
3.保持合理的负债水平，防范电网资金使用风险。随着国民经济的日益增长和居民生活水平的不断提高，基层供电企业需要投入大量资金进行电网建设，以解决用电需求大幅度增加与电网网架薄弱之间的矛盾。贷款资金不是国家的无偿投资，是需要还本付息的，因此，如何选择最优的资本结构是摆在基层供电企业面前的重要课题。第一，要加强电网建设投资管理，树立风险意识，举债前必须进行认真而慎重的风险分析，在进行广泛市场调查和充分论证投资项目可行性的基础上做到不盲目举债；第二，要合理测算投资回收期，坚持量力而行的原则，有效地利用财务杠杆，确定合理的负债经营规模，降低资金成本。此外，公司领导必须更新基建资金管理的观念，强化工程财务管理，协调好工程管理各部门之间的工作关系，使电网改造资金管理与使用在财务部门得以正确反映。总之，既要防止由于资产负债率上升不能偿还到期贷款而带来的财务风险，又要防范盲目贷款而形成的资金闲置。
（四）加强成本控制
成本控制指成本控制主体，在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
由于电网资产投入运行后，基层供电企业的折旧费、修理费与利息费用大幅度增长，但售电量并没有达到预期的增长幅度，投入与产出不成正比，导致企业利润空间压缩降低，很多企业出现了亏损。要扭转亏损局面，加强成本控制是行之有效的途径之一。
基层供电企业购电费、折旧费属于不可控成本，工资总额按照标准进行核定。因此，成本控制主要指对四项费用（燃料费、材料费、修理费、其他费用）的控制。即：
1.燃料费用控制：应积极组织经济燃料品种采购，合理安排运输方式，加强运输成本控制。企业应预先建立成本管理体系、成本管理目标，油损耗管理和煤场、油库管理，减少损失；加强计量和货款承付管理，健全燃料管理部门和财务部门的审核制度，及时发现并解决燃耗、煤质、煤价、煤比热值差和损耗等问题。
2.材料费用控制：应组织优质低价的材料，合理安排运输方式，降低入库进料价格，严格计量验收，严格领退料制度，按照使用限额发料，积极推广修旧利废，节约代用；控制并管理工区小仓库材料。
3.修理费控制；按项目计算和费用定额控制；非标准项目检修按批准的程度预算控制；一般修理和日常维修按年度成本预算总额控制。
4.其它费用控制：可控费用应按预算指标实行分级归口管理，采用标准成本或定额等有效手段，加强事前控制；不可控费用，可按照规定进行一般控制。
做好对“四费”的控制，第一，应明确各项费用的开支范围、开支标准，继而推行目标成本管理，实行归口分级责任制，将费用控制指标层层分解到基层单位（包括各科室、供电营业所、变电站），并以费用指标的完成情况作为每年各基层单位的指标考核依据，激发每一位职工的工作热情与责任感，保证成本控制人人参与；第二，要建立每月“经济活动分析”例会制度，通过对本单位去年同期完成情况的纵向比较与各单位完成情况的横向比较，分析费用完成的异常现象，找出在经营管理方面存在的问题，制定整改措施，不断提高、完善和拓宽成本管理领域。
（五）建立一支高素质的财会队伍
培养和造就一批德才兼备的高素质的财会队伍，是重组后基层供电企业财务工作的迫切需要；建立一支高素质的财会队伍，是基层供电企业财务发展战略的必然要求。
1.要为财会人员的任用和选拔，创建一个公平、公正和公开的竞争环境，减少或杜绝拉关系和暗箱操作。
2.要加快财务岗位之间的轮岗锻炼，以轮岗代培训，应制定硬性轮岗时限和轮岗锻炼所应达到的目标。长期使财务人员固化一个工作岗位，容易导致处理问题能力下降、积极性挫伤、舞弊等弊端。
3.要创造机会让财会人员在生产、基建等其他专业上锻炼，培养复合型财会人员。
4.要敢于给有潜力的财会人员压担子，同时创造一个与工作任务相适应的工作环境。
5.要鼓励财会人员加强本专业和相关专业的学习，这是提升管理会计水平、适应财会制度与国际接轨的迫切需要。
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