基于精细化导向的高校财务管理研究

来源:用户上传      作者: 廖开锐 张界新

　　【摘 要】 精细化财务管理是以“细”为起点，将财务管理的触角延伸到经济活动的各个领域，挖掘潜在价值。文章分析了精细化财务管理的内涵，指出精细化是高校绩效管理的必然要求，提出了实施财务精细化的思路和重要措施。
　　【关键词】 高校财务； 精细化管理； 内涵； 措施
　　
　　随着高等教育改革的深入，高校的角色发生了重大变化，从过去依附于政府的事业单位过渡到现在独立自主的法人、由单纯“业务型”转向“综合管理型”；由经济活动目标的“收支平衡型”转向 “收支与效益并重型”。这种角色的转换迫切需要高校财务管理从手段、方法到理念、目标等方面进行科学化、精细化和规范化改革，以符合社会对高校改革的期待。
　　
　　一、精细化财务管理的内涵
　　精细化管理思想最早可追溯到1911年泰勒发表的《科学管理原理》一书中提出的科学分工和专业化管理。作为一种科学管理模式，是基于细分服务单元、细分职能和岗位、细分每一个战略指令目标等细化管理，通过实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核，以促进资源得到合理配置并发挥最大效益。
　　而精细化财务管理作为实施精细化管理的重要组成部分，是从财务管理角度，通过规范内部运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式等一整套精细化管理体系，促进管理高效、准确和到位。其核心是“精”在事前，“细”在过程中，以价值管理为中心，强调财务的战略管理目标；工作职能由记账核算型向经营管理型转变；工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变。
　　
　　二、财务管理精细化是高校绩效管理的必然要求
　　当前，高校面临着通过绩效管理不断提高资源使用效率和效益，破解快速发展中资源“瓶颈”的要求。然而实施绩效管理所需的绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评、绩效结果反馈、绩效结果应用等环节无不是建立在精细化管理之上，依赖着各种细化指标体系和细微的定量数据，以可操作、可量化、可评价的形式反映绩效水平。因此，强化高校绩效管理，其实质就是要求财务部门能够在财务管理过程中扮演更重要的角色，通过对业务内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量，为绩效管理的实施奠定坚实的数据基础；同时，以信息化为载体，通过细化财务管理领域，把复杂的事情简单化，把简单化的事情流程化，把流程化的事情定量化，把定量化的事情信息化，引导绩效管理的实现过程由审批向管理、由事后监督向全过程控制、由单一会计控制向财务业务一体化管理控制的转变，从而在内部形成以财务预算为指导的“计划―决策―实施―控制―调整―优化”工作程序，促进财务管理与业务管理融合，财务数据与业务数据统一，业务部门与管理部门目标协同的管理模式，提高绩效水平。
　　
　　三、高校实施精细化财务管理的基本思路
　　观念是行为的先导。精细化是融事前、事中和事后的细化控制为一体的管理机制，是精细化财务管理理念的承载者和贯彻者。在高校实施精细化财务管理，主要应从以下方面着手：
　　（一）树立财务管理增值效能的理念
　　财务职能的专业价值就在于运用专业能力，协调并同时满足来自投资人、监管部门、管理层、业务单元等多方面的需求。但传统的高校财务管理以记账和控制为主的财务职能，依赖的是最高管理者的支持和各种规章制度，虽然没有人否定财务职能对于高校的重要性，但并不认为财务管理能够给单位带来价值的增值效能。
　　然而，随着社会对高校财务管理的认识和实践不断深入，挖掘财务活动的潜在价值已成为社会普遍的共识。而财务管理精细化正是以价值管理为中心，超越单一会计期间的界限，突破财务狭小视野，从业务活动的每个细微环节入手，着重从长期发展中把握未来的发展方向，通过对业务活动的细分、优化、整合和改进，力求以最低的单位成本（费用）作为战略的评价标准，寻求整体价值的最大化和自由现金流量的均衡化。
　　（二）拓展财务管理职能
　　长期以来，高校财务管理侧重于会计核算，局限于相关的内部控制和管理。面对这种局面，越来越多财务专业人士也逐渐认识到：财务部门越来越封闭，业务单元对财务部门的抱怨与日俱增，而财务部门在抱怨业务单元“不理解”的同时，不得不更多地向最高管理者索取“支持”；使用以财务会计报表和总账为中心的财务信息系统，每天输出海量的数据，而这些财务信息却不能对业务决策提供支持；以预算管理为中心，但不能把发展战略、业务运营、资源配置和绩效管理有机地结合起来。而精细化财务管理的主要内容之一就是将财务管理的触角延伸到单位内部的每一领域，职能绝不仅限于基于对外的财务会计准则的会计核算以及基于制度和预算的日常控制活动，而是把关注的重点转向管理会计和战略财务两个更高的层次，以精细化财务管理为核心带动总体管理水平的全面提高，实现财务控制和管理流程标准化、精准化、高效化。
　　（三）充实财务能力
　　财务能力是财务活动能力、财务关系能力、财务管理能力、财务基础设施能力、财务创新能力等各分项能力的综合反映。财务活动能力（即：筹资能力、投资能力和分配能力）是财务能力的基础，在整个财务能力系统中处于核心地位；财务活动能力和财务关系能力是围绕“共同利益”的两个方面，以维护各利益相关者作为处理关系的出发点；财务管理能力是对有限财务资源高效配置的能力；财务设施能力则是对其他各分项能力的支撑，而财务创新能力是财务能力得以提升的灵魂和生命，它渗透在其他各分项能力提升的过程中。
　　在目前的环境中，充实高校财务能力就在于能够及时和准确地获得其整体财务核算数据和预算执行情况，并在历史数据的基础上对未来的发展趋势进行合理的预测和财务模拟，从而保证管理层在复杂的环境中仍拥有及时和准确的决策能力，实现资源的最优配置和价值的长期稳定增长，并赢得管理者和业务单元对财务能力的信赖和尊重。
　　
　　四、高校实施精细化财务管理的主要措施
　　（一）细化财务预算，治理预算软约束
　　预算是实现目标的路径，按照“总量控制、分解到项，重点突出”的预算控制思路，在学校内部实施全面预算，将各项成本、费用特别是可控部分分门别类地细化到工作的最末端。当然，这种全面预算管理不是传统业务计划和财务预算的简单文字转换，而是在目标管理思想指导下，对单位既定战略和年度计划的具体落实，包括预算的组织和体系、原则和程序、作用和报告等内容。通过全面预算将单位战略目标及关键资源的配置以预算计划的方式加以量化，并使之在单位内部管理过程中得以实现。它与绩效考评相结合，通过建立标杆、规范程序、全面全员、过程控制、实时预警等环节对经营过程实施有效控制，强化全面预算的约束力。
　　（二）细化资金管理，降低使用成本
　　资金管理是高校财务稳健的关键，资金使用得当与否直接关系到学校的持续发展能力，决定着学校发展的后劲。目前，多渠道、多元化筹措资金是高校资金来源的普遍形态，但是由于财务管理模式的差异，不少高校形成了资金使用的分散性和无计划性，导致资金的流向与控制脱节，综合资金成本高、支付能力低、财务风险大。细化资金管理就是借鉴我国商业银行的资金管理模式，依托现代化的网络信息技术，将分散在学校各部门的资金集中到学校财务部门，由学校统一调度、管理、运用和监督，通过盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，实现校内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低融资风险，促进经济效益和管理效应的同步提高。
　　（三）细化成本核算，控制费用支出

　　现代成本管理的精髓是：把钱花在刀刃上，其实质不是不花钱，而是不在不该花钱的地方花钱。细化成本管理正是此种精髓的体现，它以精细化操作过程为基本特征，通过ERP的运用，以精确化、细微化、定量化的成本细分，促进成本核算的准确性，以加强物质采购的比质比价和招投标工作，优选供应商，降低采购成本。同时，通过全员、全过程成本费用的预算，强化各种定额管理，从成本构成的角度分析成本产生的动因，建立完整的成本管理体系，实现成本费用管理目标责任制，使每个员工都承担起成本费用的责任，形成人人有指标，个个抓落实，切实可行地推行全面成本管理方法，提升成本管理水平。
　　（四）细化财务手段，用信息技术实现财务流程再造
　　1993年，哈默教授等著的《再造企业――工商管理革命宣言》中认为，企业再造是“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改变业务流程”。而在企业再造中，财务流程再造具有十分重要的地位，它是对财务管理过程和财务决策体制的重塑，提高财务运作效率。现代信息技术为信息的汇集、加工、处理、存储、传输、检索、运用提供了强大的支持，也为会计信息资源在信息技术环境下的增值和再利用，以及流程再造提供了坚实基础。通过信息技术，可以重组业务流程的基本要素、耗费资源的现实载体，解析引发成本和驱动价值的根本动因，构建将不同类型、不同主题和不同需求的数据自动集成到一起的综合性控制平台，实现对内部的业务流、数据流和财务流进行全方位、多角度、综合立体的直接控制、精细控制和集成控制，突出财务管理层级扁平化、业务模块化、信息网络化、数据一体化，使学校基础信息、业务处理信息、财务信息实现充分共享，让财务人员真正贴近经济运行实际，消除信息“孤岛”，通过会计核算、财务控制和财务决策的集中，整合财务信息和财务资源，实现业务、财务信息的自动流转、协同处理以及远程传输。
　　（五）细化财务岗位，创建高绩效财务团队
　　实现“纵向到底，横向到边”的精细化财务管理目标，必须按事设岗，按岗做事，按岗定责，优化财务岗位结构，才能充分发挥财务资源的聚集效应，实现人治向法制过渡。而财务团队的执行力直接影响着精细化财务管理实施水平，为此必须建设具有良好素质、学习能力和创新能力的财务团队，着力培育财务人员的敬业爱岗精神和为财务精细化工作服务的全局意识。通过统一财务人员思想，把精细化管理的各项措施落实到财务部门的具体工作之中，使财务人员在思想作风、服务态度、工作质量和落实岗位职责等方面实现超越。
　　（六）细化监控环节，导入质量管理体系
　　借鉴ISO9000族标准过程管理的核心思想，对组织结构、资源配置、工作流程等管理现状进行摸底诊断，重点识别和评价制约精细化管理实现的工作流程的设置、工作环节接口安排、内部管理的缺陷，建立切实可行的决策督察、过程督察、社会督察、问责督察和激励督察的联动机制，使每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督，并依据考核标准建立考核体系和关键点控制的修正体系。通过强化过程控制，进一步推进财务管理控制质量的提高；通过有效监督，保障责任主体工作质量，激发责任主体的责任意识和精品意识，提升企业的整体质量和效益。
　　
　　【主要参考文献】
　　［1］ 会计信息化条件改变了什么? ［J］.会计研究，2010（6）.
　　［2］ 张曾莲.新公共管理与公共部门财务管理问题探析［J］.财会通讯，2008（3）.
　　［3］ 张界新.基于绩效导向的高校财务管理控制［J］.会计之友，2010（8）.

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