浅议火电施工企业项目成本管理
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作者: 赵军
【摘要】 火电施工企业存在项目管理者成本意识淡薄、员工素质参差不齐、成本分析流于形式等问题，可从强化成本观念、提高员工素质，推行项目成本管理机制，加强成本预算动态分析、控制机制，建立刚性考核机制等方面不断提高，以提升企业整体竞争力。
【关键词】 施工企业； 成本管理； 措施
工程项目是火电施工企业管理的起点和基础，是创造企业价值的窗口和源泉，以工程项目管理为中心，以资金支付为抓手，切实加强和做好施工项目成本管理是提升企业效益、推动企业继续发展的必由之路。项目成本管理就是对工程合同项目施工过程中的人工费、材料费、机械费、其他直接费等直接成本和施工现场管理费用等间接成本进行科学的计划、组织、实施、控制、分析、考核等一系列的管理工作的总称。
一、当前火电施工企业项目管理过程中存在的主要问题
（一）“厂网分家”后行业地位低下，直接导致投标费用逐年加大，中标价格逐年降低的“恶果”
电网改革“厂网分家”后，火电施工企业虽仍归属于电网公司所有，但是在绝对垄断的行业背后，价格竞争的号角已经悄然拉响。面对市场中原已“僧多粥少”的局面，投标价格战的恶性战役愈演愈烈，施工单位为了提高工程中标率，使自己“有活干”，不惜盲目降价、恶意压价，直至工程报价跌破工程施工概算价格，造成中标项目“先天不足”。加上国家现有的建筑市场行业运行管理机制还不明确和规范，为了承揽到工程项目，企业付出的投标费用越来越高，投入产出已经严重不配比，无形中加大了企业成本开支。
（二）项目管理者成本意识淡薄
1.据笔者的了解，多数施工企业现有的项目管理团队中，半数以上管理人员出身于施工一线，他们虽然对工程施工程序、过程、甚至细节都较为熟悉，但是对项目成本管理的重视程度依然较低，加上后续成本观念教育、管理知识培训跟不上，成本节约观念尚停留在口头上，并未真正扎根于大脑。
2.受传统观念和业务流程多年相对独立尚未细化的影响，项目部财务、计划、材料、机械等部门业务流程并不统一，工作起来各自为政、作业流程严重脱节，缺乏必要的协同和配合。遇到问题，推诿扯皮现象较多，没有发挥出应发挥的组织、管理作用。
3.对施工过程中出现的设计变更，材差价差等问题与业主、工程监理的沟通还不充分，一些涉及变更事项的会议纪要和工程基础资料、签字证明等重要材料收集不足，造成在工程结算时的被动局面。
（三）员工队伍素质参差不齐，难以补充新鲜“血液”
人才是企业发展的瓶颈。由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而具备成本管理理论知识的又不懂施工组织管理过程，同时具备两者要求的复合型人才严重不足。再加上施工项目一般地处偏远、施工条件艰苦、作业流动性大以及员工待遇方面的诸多不利因素，难以留住新毕业的大学生，更招聘不到高素质的管理人员，造成企业发展的后续动力严重不足。
（四）项目成本管理责任制不到位
1.材料费管理不到位，施工过程毁损和浪费大。材料费成本基本占到项目施工总成本的50%~55%左右，是项目成本管理的重中之重，也是项目成本控制的关键。但在实际工作中，由于管理不善，从材料采购的源头开始就没有控制好材料的采购成本，有时一味地追求工程进度，对工程必需的材料缺乏计划甚至不计成本。此外，工程领料混乱，包工包料的外协队伍领料随便，领多少是多少，缺多少补多少，导致工程成本无形中被无限度的放大。加上仓储过程中的保管不善，材料毁损、丢失也是造成材料费亏损的重要原因。
2.项目责任成本机制不健全、目标预算成本未细化和落实。经过多年的摸爬滚打，多数企业的项目部已经建立起了项目责任成本管理机制，但机制还不健全，成本管理的概念依旧停留在项目管理者的角度，项目责任成本未被细化至成本管理责任人员，99%的员工没有具体的成本概念、责任指标，在组织施工和管理工作中，未真正承担起主动进行成本分析、管理、控制的工作。
3.缺乏刚性的成本考核、评价机制。虽然项目有责任制，但没有将目标成本细化分解，责、权、利落实不到人，滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心难以到位。项目盈利，人人有份，但没有奖励；项目亏本，人人有责，但没有处罚的局面必须得到解决。
（五）成本分析流于形式，并未发挥出应有的作用
一般来说，每个项目都设有专门的财务、经营部门，施工企业也开展一些类似的经营活动分析，但因为没有真正从中分析出问题从而真正想办法解决问题，所以大多流于形式，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，项目管理者对这些情况并不关心，许多人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很好。由于没有分阶段分项目控制成本，没有分部分项控制成本，项目完工后成本也就没有有效控制，甚至到结算时才知道项目亏损。
二、项目成本管理的几个有效措施
（一）强化成本观念，提高员工素质
要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让成本意识真正地扎根于头脑之中，直接指挥并付诸于行动，让参与施工项目管理者与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和落实。
（二）继续推行项目成本管理责任制
建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，以确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化。
（三）积极主动地做好工程设计变更、材料价格差异相关工作证据的收集、整理、汇报
针对工程施工过程中设计方提出的设计变更等情况，项目部要及时做好变更部分工程报量和签认审批工作，及时与业主及设计方达成共识并取得相关的会议纪要等记录材料。同时，还要积极主动地关注材料成本，充分挖掘项目潜力、调动全员积极性，积极应用新技术，促进增收节支，及时跟踪材料成本变化，做好与预算成本的比照，认真收集材料价格差异变化的基础性资料，力争得到施工监理与业主的书面认可材料。同时，做好材料采购、入库、仓储、领料全过程的动态管理，避免毁损及盗窃风险。对于工程必需的施工材料，采用集中招投标的方式，做到货比三家，在充分保证材料质量的前提下，力求价格合理。
（四）加强项目成本预算动态分析、控制机制
成本管理要坚持规范化建设，不必拘泥于形式上的生搬硬套，要紧密联系生产经营实际和资源配置情况，具体情况具体分析。在项目施工过程中，施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况，企业应作出相应规定，及时调整责任成本预算，使责任成本预算成为动态预算，但调整责任成本预算时应慎重，保证责任成本预算的权威性和严肃性，保持施工方案的稳定性。
在施工过程中，项目部应组织相关人员定期或不定期召开成本分析会，建立成本管理定期分析报告制度，及时将责任成本预算与工程进度相结合，定期将成本计划与实际执行情况进行检查与协调，并在检查后及时分析，总结成本节超原因，及时调整偏差，出台具体措施控制成本支出，保证责任成本计划的实现。
（五）建立刚性的项目成本分析、考核机制
施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况，分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段。成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，视工程项目影响成本的可变程度，作出影响程度大小的分析。在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以准确地估计出工程成本，不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。在工程施工中，项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。
项目成本管理在施工企业各项管理工作中占有举足轻重的地位。强化项目成本管理，可以促使企业改善经营管理、提高企业管理水平，可以促进企业不断挖掘潜力、降低成本、提高效益，提升企业整体竞争力。●
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