浅析法人投资项目预算管理

来源:用户上传      作者: 《强化预算约束与构建和谐社会关系问题的研究》课题组

　　【摘 要】 本文通过对部分企业项目预算管理实践的调研，分析了目前法人投资项目预算管理的模式和存在的问题，提出在项目预算管理中建立并实施全过程、动态项目预算管理的模式，以期提高法人投资项目预算管理工作的水平，实现企业这一基本经济单元的“和谐”运行。
　　【关键词】 法人投资项目； 项目预算； 全过程、动态项目预算管理
　　
　　当前，“项目”已成为人们生活中使用日益频繁的词汇，已成为一种普遍的社会现象，是社会进步与组织创新的基本单元。在宏观层面，项目成功能提高国家或地区的竞争力；在微观上，项目已经逐步成为企业战略实施与战略调整的载体。项目的成功，则意味着组织创造了在新的平台上进行运作的条件，进而提高了企业和组织的竞争力。
　　可以认为，项目即一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束下所开展的一种独特性、一次性的工作。一般情况下，按照项目投资主体的社会属性，可以将项目划分为企业法人投资项目、政府投资项目和非盈利机构项目。
　　资金作为项目的“血液”，在项目的实施中有着关键作用。“项目经费”是项目资源或成本的资金化表现，是特定项目得以实施并顺利完成的财力保障。项目经费这一内在特定性（即专门用途）杜绝了项目经费被移用的可能性。“项目经费管理”即是科学、合理地运用一系列专门的知识、技能、工具和方法，在项目活动中控制项目资金向项目实物转化，使项目结果实现或超过预期需要和期望的管理活动。
　　为了保证项目在预算范围内成功实施，企业法人对于项目预算管理应该投入更多的精力予以关注。本文将主要围绕企业法人投资项目预算管理展开分析。
　　
　　一、项目预算的内涵
　　
　　项目预算也可以称为项目成本预算或者项目费用预算，是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作单元，是一种分配资源的计划。
　　预算结果对于项目实施人员是一种约束，他们只能在预算约束范围内活动；项目预算也是一种控制机制，可作为项目实施控制的度量标准，用来度量资源实际使用量和计划使用量之间的差异。
　　法人投资项目预算即企业法人将项目成本估算的结果――资金化的项目资源，依据项目工作分解结构（WBS）分配到项目的各工作包（工作单元），作为项目的一种资源计划、项目执行过程中的控制标准以及最终的项目绩效评价标准。
　　
　　二、企业传统项目预算管理分析
　　
　　（一）企业传统项目预算管理的模式
　　目前，企业在项目预算管理过程中，更多地集中于项目预算的制定（资源的分配）、项目执行过程中项目预算的控制，也有部分企业在项目结束后对项目的预算进行评估和审计。对于项目预算的前期阶段如对所要开展项目进行评价、分析以及判断等工作被认为是企业总体战略制定工作，不是预算部门的业务，因此在项目预算制定中很少涉及。
　　1.项目预算部门。在笔者所调研的企业中，部分企业设立了企业预算管理部门，如北京某投资（集团）有限公司在公司管理层设立了合同预算部，负责公司的项目合同预算工作。但大部分公司并未设立预算管理部门，其项目预算直接由公司财务部门负责，项目小组配合完成预算工作。
　　2.项目预算制定的类型。企业项目预算的制定一般分为两类：一是在项目由业主组织自行实施的情况下，根据项目成本估算为项目的各项具体工作分配和确定成本预算和定额，确定整个项目的总预算；二是在项目由专门的承包商组织实施的情况下，由业主与承包商之间形成项目承发包合同价格，然后根据项目合同价格为项目各项具体工作分配和确定成本预算，最终确定整个项目总预算。
　　3.项目预算的依据和方法。一般情况下，在项目预算制定中，往往是根据相关专业人士的经验或者相关的历史数据，以项目进度计划和费用估算为前提，以工作分解结构（WBS）为基础，给每一项独立的工作（工作包）分配费用。项目预算制定所采用的方法一般可以分为两类：自上而下的预算方法和自下而上的预算方法。在笔者调研实践中，大多数项目实施组织并不是独立地使用其中某一种方法，而是更多地将两种方法结合使用。不同之处仅仅在于哪一种方法占据主导。
　　4.项目预算的执行和控制。项目预算的执行和控制是项目预算管理中重要的一环。一方面，在项目预算制定后，就需要实施者严格地按照预算去实施和控制项目；另一方面，由于预算存在偏差性，需要进行预算的调整，企业也制定了项目预算调整的相关规定，但是往往控制较为严格，除非出现重大情况，预算与实际执行情况相差甚远，否则轻易不会进行预算调整。
　　5.项目预算绩效的考核。一般情况下，在项目实施以及结束后，组织都会对项目预算执行情况进行考核，在笔者所调研的企业中，基本上制定了预算（项目预算）考核制度。如北京某投资（集团）有限公司以公司经营管理部、财务部、综合管理部门作为项目预算执行结果的考核执行部门，各项目单位在规定时间将项目实际执行情况与预算目标之间存在的差异大小及原因进行分析，并上报财务部，由财务部汇总后上报董事会，进行批复，作为最终业绩考核的依据。同时，预算执行情况以及最终的原因分析会成为下次执行项目的参考依据。
　　
　　（二）目前企业项目预算管理中存在的问题
　　从实践来看，目前法人项目预算管理呈现两种态势，即小公司项目预算管理比较简单，基本没有完整的项目预算管理体系，更多的是仅仅关注如何分配和协调项目资源（资金）；而在规模较大的公司，正逐步形成较为完善的项目预算管理体系，但是在实际执行中仍然存在很多问题，如：
　　1.项目预算在组织中的重视程度不够。首先表现在大部分公司中并没有专门设置预算管理部门；其次，管理者对于预算执行的严肃性重视不够，员工也从思想上认识不够，虽然预算制定制度明确要求“有预算不超支，无预算不开支”，但实际中时常发生无预算也支出或超支的现象，尽管相关部门如财务部会提醒组织（项目）领导和员工，但实施者基本上对这类建议置之不理。
　　2.预算编制的前瞻性、务实性较差。目前项目预算做得还是比较粗，不够精细，在立项时对费用估计不太准，往往会多报、高报。年初往往规划很好，成本费用预算非常合理，可实际上一年下来预算中规划的工作绝大部分没有如期进行，预算与实际偏差很大。
　　3.在项目实施过程中，由于项目预算相对静态以及一次性的固有形态，当项目所处环境发生变化的时候，对于预算偏差未能及时作出调整，导致预算过于僵化，不能适应目前多变的项目环境需要。
　　4.由于没有项目预算实施考核奖惩机制或者即使有，在项目执行完毕后也不一定能够进行考核，即使考核了也不一定兑现当初的承诺，造成项目预算管理的效果较差。
　　
　　三、建立全过程、动态的项目预算管理模式
　　
　　针对目前企业组织在项目预算管理中遇到的问题，笔者认为，在项目预算管理实践中，建立和实施一个全过程的、动态的项目预算管理模式，对于加强项目管理，保证项目的成功会起到重要作用。
　　
　　（一）全过程、动态的项目预算管理模式的内涵
　　对于一个大公司的典型投资项目而言，一般情况下，投资预算过程可以分为以下几个阶段：制定公司发展战略；寻找投资机会并进行初步筛选；进行项目评价或项目分析；选取最优方案；实施方案、执行项目；执行过程的监督、控制和评审；项目执行后评估、审计。这也可以称之为项目的全过程预算管理。项目费用预算动态管理模式，就是要随时间及项目内外环境的变化，周期性地调整、优化项目费用预算。所谓全过程、动态的项目预算管理，即在项目预算全过程中，充分利用先进的工具、技术和资源，根据项目执行环境的变化，周期性地进行项目费用调整、优化的过程。全过程、动态的项目预算管理模式改变了项目预算相对静态、一次性的固有形态，具有全过程、动态、周期性的鲜明特色，因而具有更大的灵活性、准确度和控制力。

　　全过程、动态的项目预算管理要求从企业战略制定、项目立项阶段就做好预算工作，直至项目方案的制定、执行到最终项目执行完毕的评审。在此，将重点讨论全过程、动态项目预算管理中的项目预算编制、项目预算的控制以及项目预算绩效评价三个方面。
　　
　　（二）项目预算的编制
　　1.项目费用预算编制的原则。项目费用预算的编制必须符合国家及有关部门的政策、项目需求建议书、项目批准文件的要求；要对照项目工作分解结构（WBS）详细编写预算编制说明书，并按照国家及相关行业的预算定额标准进行编制。在编制过程中，应遵循下列原则：（1）合理性原则。项目管理人员应该根据项目的性质和特点对项目预算周期进行划分，在人员配置、物资供应和资金供给等方面作出合理安排，以保证项目预算的合理性。（2）重要性原则。为保证项目进度按期完成，编制预算时在全面考虑项目各项支出的基础上，对项目关键路径上的支出做到优先安排，力求详细准确，并在预算中做重点说明。（3）明晰性原则。为了便于项目管理者理解和有效利用费用预算，项目预算的编制应该清晰明了。（4）适时性原则。为了使动态预算的编制真正能够发挥控制和约束作用，项目预算管理部门需要掌握有关项目的进展和项目所列费用的最新市场动态，公布费用预算标准，以便有关部门进行查询。
　　2.项目费用预算的编制程序。（1）前期准备工作。项目管理相关软硬件的配备。如项目管理软件和电子表格软件的安装、专门人员的配备、各层级管理人员之间的协调沟通以及其它辅助性工作。（2）划分预算周期。根据项目本身性质特点及外部环境，综合考虑相关人员尤其是专业人士的意见和建议，划分预算周期。可以某个时间段为周期或是以里程碑事件（或者关键事件）作为周期划分的起始标志。（3）编制初始预算。根据国家有关的政策方针和制度，基于工作分解结构（WBS）、资源计划、费用估算等信息，采用适当的方法确定费率定额和价格等编制初始预算。初始预算要包括项目整个生命周期的费用预算，并作为费用计划的重要内容提交有关部门审批。（4）编制调整预算。当第一个预算周期将要结束时，通过比较第一个周期的预算与实际支出的偏差，分析产生偏差的影响因素，并依据最新的市场信息和项目工作情况对初始预算进行调整。由于调整时已经临近第二个预算周期，对第二个周期的项目费用支出更容易掌握，因此，在调整过程中尤其要对第二个预算周期的预算进行详细安排，以后每个预算周期将要结束时，再重复以上做法，不断对下一周期的预算进行调整，直至最后一个周期，从而使预算的控制力得到提高。
　　
　　（三）项目预算的控制
　　项目预算控制是在项目实施过程中，通过开展项目成本管理，努力将项目的实际成本控制在项目预算范围内的工作。按照动态项目预算的理念，项目预算既是项目预算控制的依据，同时，随着项目的进展，又要根据项目实际发生成本的情况，不断修正原先的项目成本估算和预算结果，并对项目的最终成本进行预测。
　　项目预算控制工作涉及那些可能引起项目成本变化的各种影响因素的控制（事前控制）、项目实施过程中的成本控制（事中控制）和项目实际成本发生以后的控制（事后控制）三个方面。在项目预算控制过程中，需要做好以下工作：
　　1.密切监视项目实施中的成本（费用）支出情况，及时发现项目成本与项目预算的实际偏差，采取各种纠偏措施以防止项目成本超过项目预算。
　　2.密切关注项目实施环境的变化情况，比对项目预算制定时的各种假设条件，对项目预算进行实时、滚动调整，以适应项目实施环境的变化。
　　3.控制好项目变更情况的发生，防止不正当或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算，从而破坏项目预算。对项目实施过程中必须要进行的项目变更，要征得项目业主/客户同意，并及时调整项目预算。
　　
　　（四）建立项目预算的绩效评价体系
　　项目预算绩效是一个综合性的概念，反映了项目预算支出经济性、效率性、效果性等方面的特征。项目预算绩效评价则是对项目预算支出在经济性、效率性、效果性等方面特征的综合判定，它包括确定目标、拟定评估指标、选择评估方法、安排适当的评估时间和评估步骤、得出评价结果等过程。
　　鉴于项目预算绩效评价的现状及其重要性，目前应从四方面着手构建科学、规范的项目预算绩效评价体系。
　　1.建立项目预算绩效评价的制度和组织体系。制度体系的构建应从预算资金的各个环节入手，从立项、拨付、使用到监督管理层层把关，形成预算资金使用的科学运作程序，使预算资金的管理做到有章可循；组织体系包括具体明确预算绩效评价的工作范围，制定评价工作程序，确定评价结果的应用等。
　　2.建立绩效评价指标体系。对预算资金绩效进行科学度量直接关系到绩效评价的结果和评价目标的实现程度。只有构建一套科学的评价指标体系，才能准确地度量出预算支出的实际效果。
　　3.建立绩效指标标准体系。评价标准是评价预算资金绩效优劣的基本标尺，它与评价指标体系相匹配，对于每一指标，都有其对应的评价标准。
　　4.合理选择评价方法。评价方法的选择涉及到指标的权重确定，主要包括德尔菲法、AHP及主成份分析等方法，企业可视具体情况比较选择。
　　
　　四、结束语
　　
　　法人投资项目属于微观的社会经济活动，其成败直接关系到企业的发展甚至存亡。良好的项目预算管理能够帮助企业以合理的投入实现项目产出的最大化，减少甚至是杜绝企业资源的浪费，实现企业资源、社会资源的合理配置和最大化利用，为企业战略目标的实现奠定基础，实现社会微观经济活动的“和谐”运行，这也是预算约束在构建我国市场经济和谐社会中作用的具体体现。
　　在社会经济活动越来越“项目化”的今天，加强项目预算管理是企业、社会的共同诉求，这就需要在项目管理实践中进一步加强有关预算管理的工作，进一步加强项目预算管理的理论研究，为我国项目管理工作水平的提高提供有价值的建议和帮助。本文的一些观点借鉴了在项目预算管理方面有实际工作经验的部分专家的建议，也借鉴了部分研究者较为成熟的观点，在此一并表示感谢，同时也希望笔者的一些粗浅看法能够在项目预算管理工作中起一些帮助作用。●
　　
　　【参考文献】
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