建设银行绩效管理研究
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作者: 袁玉英
摘要：绩效管理是一项从总体战略着眼，本着提高整体业绩为目的，对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。一方面，绩效考核使员工个人对本单位、本部门以及个人的工作目标有一个清楚的认识；另一方面，领导也清楚了在哪些方面给下属必要的指导。绩效考核办法不仅是建设银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了建设银行在特定时期的经营发展理念。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中的大部分管理问题提供了一个工具，所以建立良好的绩效管理考核是发展的必然趋势。建设银行作为商业银行之一，如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，增强企业的竞争优势、留住优秀人才成为当今一大难题。本文从分析建设银行绩效管理的现状入手，提出了解决这些问题的对策。
关键词：绩效管理
1 建设银行绩效管理的现状
一是设定考核项目不合理。主体业务指标设置不合理，容易造成短期行为；人员考核中，过于注重业务规模，利润考核占比较小，不利于促进盈利能力的提高；考核中缺乏风险补偿理念，突出表现在业绩激励上的当期兑现，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，这种责、权、利的不对称诱使员工为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险，采取短期化手段，这样做直接制约银行的可持续发展。内控管理考核指标滞后，内控考核内容还是较为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等，考核指标的细化和量化不够，考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。容易造成不同部门间难以发挥有效制约，致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。
二是缺少员工参与，缺乏绩效管理。完善的绩效管理应该重视员工的全过程参与，员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。但当前较多还是采取自上而下逐级进行目标考核的办法，下级机构只能被动地接受上级机构考核，绩效考核指标主要采用指令性指标的方式，绩效考核中员工参与度不高，缺乏对员工进行绩效管理、辅导与反馈，容易出现重数字轻行为、重结果轻过程，不利于员工能力的开发，不利于长远绩效的提高。
三是考核的方式、程序还不够科学化。较为科学的绩效考核办法应包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。但现在的绩效考核办法很大程序还是停留在任务下达，计算任务完成情况，兑现绩效奖金这一流程上，这是一种比较粗放型的绩效考核办法，缺乏系统性与科学性，同时考核涉及的范围还很大程度只是停留在可量化指标上，对于一些不可量化的指标缺乏相应的方法，如员工的工作主动性、创造性、合作精神、沟通能力等较难考核，但这些因素又是相当关键的一些方面。
2 搞好建设银行绩效管理应采取的对策
2.1 增强员工参与度，提高员工积极性。事实上，一项管理制度或者一个管理系统，如果没有全体员工的支持和协助，将很难得到贯彻，其预定目标也很难实现，绩效考核也不例外，因而要努力提高员工的参与意识：首先要做好宣传解释工作，使所有的人员，从高中层管理人员，到专业技术人员至一般员工，对绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。其次是应当吸收员工的代表，参与绩效管理制度和系统的规划与设计的全过程，使他们对绩效管理制度有更加全面深入的理解和认同。与此同时，建设银行还要加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。第三就是适当下放权限，鼓励下属参与，这样做有三点好处：一是增强下属的参与意识的工作的责任感，二是减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事，第四就是由于员工有了一定的支配权，明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。最后就是应该要考虑建立一个绩效管理的评审系统和申诉系统，给被考评者提供一个发表意见的通道，一是允许员工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法，二是给考评者一定的约束与压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取，减少矛盾的冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。
2.2 适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标。主要是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。同时，深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体系。
2.3 建立外部监管机制，增强竞争力。有效发挥监管导向作用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，强化“向管理要效益”的管理理念。一方面，在审计稽核、风险评级中重视对绩效考核机制的分析和评价，督促建立科学的绩效管理体系；另一方面，在审计稽核中将绩效管理机制作为内部管理监管的重要内容，督促严格执行财务会计制度，完善业务费用管理和监控制度，抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。实行绩效考核的最终目标就是不断提升企业的整体素质，以增强核心竞争力，而不是单纯只是为了完成任务，增加利润，所以应该不断去完善整个考核的流程，建立相应的配套制度，而不是单纯停留在下达任务，兑现绩效奖金这么简单的层面上，应对整体的绩效考评进行评估、改进。
2.4 用科学的绩效管理理念激励员工做好本职工作。绩效管理很重要的一个手段就是对员工进行绩效考核，建设银行的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。通过绩效考核，可以达到“先进更先进，后进赶先进”的目的。由此可以看出，绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、鼓舞人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。绩效管理运用好了，就能激发员工干事创业的积极性，在这种积极性的引领下，员工的潜能才能得到更大程度的发挥，从而大大增强员工对企业的认同感，这样就可以达到吸引人、留住人，最终促使员工为企业作贡献的效果。
2.5 建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。长期的绩效管理经验证明，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。一方面要引导考核双方认识到实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。另一方面绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。
3 结语
同其他商业银行一样，绩效管理是建设银行常用的一个管理手段，绩效管理搞好了，就能大大提高干部职工做好本职工作的积极性，同时也会大大提高本单位的经营业绩。因此，一定要在经营管理中搞好绩效管理工作，只有这样，建设银行才能在激烈的市场竞争中立于不败之地；只有这样，建设银行所定的整体战略目标才能得以实现。
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