基于SWOT分析的M公司经营战略研究
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【摘 要】论文通过对M公司的运营管理现状的调研，并利用运营平台大数据对筒仓运营进行了SWOT矩阵分析。研究表明，依据M公司筒仓占港口总仓容的比例，确定中转收费分成模式;通过作业流程的功率分配，定量计算中转费用分成份额;按M公司筒仓中转份额占X港的比例，确定中转费用分成份额的模式，以上是适应新经营战略的有效策略。
【Abstract】Through the investigation of the operation and management status of M Company， this paper analyzes the silo operation with SWOT matrix using big data of operation platform. Research shows that according to the proportion of M Company's silo in port's total storage capacity， the transfer charge sharing mode is determined; through the power distribution of operation process， the transfer cost sharing is calculated quantitatively; according to the proportion of M Company's silo transfer share in port X， the mode of transfer cost sharing is determined. These are the effective strategies to adapt to the new business strategies.
【關键词】运营模式;创新转型;SWOT矩阵;“互联网+物流”
【Keywords】operation mode; innovation and transformation; SWOT matrix; "internet + logistics"
【中图分类号】F270 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2020）08-0089-02
1 筒仓运营的SWOT矩阵分析
50万t筒仓是M公司的核心资产，如何提升资产的收益能力，带动港口整体资源的有效利用，其核心是如何提高筒仓入仓量和周转率。
筒仓入仓量与各项收入密不可分。稳定货源，保障入仓量，利用筒仓和物流资源开展仓储及物流的综合服务是提升整体利润水平的基础。长远考虑公司发展和筒仓运营的持续性，参股大连B公司和引进Y集团入股是保证筒仓入仓量、扩大经营空间的有效手段，加强与关联企业的深层次合作，以实现互惠互利，达成共赢。
通过调研，完成以下SWOT矩阵描述（见表1）。
通过SWOT矩阵分析，对此时的M公司来说，威胁因素相对更加严重。只有利用优势和机会，同时，尽快修正缺点，才能最终化解当前面临的威胁，所以只有“发展型战略”才适合当前的M公司。
2 M公司的应对策略
2.1 与X港的合作协议续签问题设计
与X港能够继续合作，明确双方合作协议内容，保证筒仓利用率和设备稳定运行是公司经营的基础。
2.2 分成比例测算
分成比例原则上保持不变，测算的方法如下：
随着港口筒仓资源的不断扩容，M公司筒仓资源占比将不断下降。所以应从筒仓资源方面定量计算。
从表2的述统计与分析看出，即使X港总仓容已增加到172万t，M公司仓容仍占总仓容的27.65%，建议收益分成按此比例确定。由于M公司筒仓资源功能完备，单仓利用灵活，未来会继续发挥核心作用。
根据表3计算得出，M公司筒仓设备作业流程功率加权占比为42%，远远高于30%。X港公司在港杂费分成约定中享有更多利益。
3 开展“互联网+物流”中转仓储服务
3.1 服务对象
服务对象以中小型粮食贸易企业为主，因其具有以下特点：人员少，规模小;物流环节薄;产地收购能力强;收购价格有优势。
3.2 操作模式
①凭借港口物流资源、筒仓仓储能力及合理的价格体系等优势吸引目标客户群体，使其与M公司签订港口中转协议。②公司将根据当时港口生产状况合理调配资源，尽力满足其需求。同时，将要求客户尽力保证中转效率和仓容利用率，相关费用计收标准不高于X港标准。③由公司负责车辆派发、仓容调配、费用结算及港口中转等一切事宜。
3.3 收入测算
营业收入测算如表4所示。
4 加强与Y集团战略合作
4.1 与Y集团大连公司签订大客户代理中转协议
一是M公司直接向Y集团大连公司提供包括租仓、中转、仓储、结算等一切港口相关服务;二是港口相关费用由M公司统一向Y收取，再由M公司支付X港;三是此项业务可以将其每年近160万t的货源稳定在M公司筒仓;四是可以将M公司筒仓的营收水平带入新的历史高度;五是为M公司与Y集团搭建战略桥梁，为未来深入合作奠定坚实的基础。
4.2 向Y集团铁岭、长春公司提供代理港口及物流服务
随着Y集团两个内陆公司产能的大幅提升，加之进口大豆的价格优势明显，未来其在物流链条上的需求将大幅增强。吸纳Y集团入股M公司，双方建立战略合作关系。以M公司庞大的筒仓系统作为后盾，借助X港公司的物流资源，由M公司全面负责其进口大豆内陆输送。通过战略合作，Y集团可以顺利实现港口中转和物流运输，同时，可从M公司得到股权回报。由M公司负责协助办理港口中转及重车发运的一切事宜，包括卸船、入仓、装车、发车、到站卸车、二次提票、二次发车等事宜，以配合Y铁岭公司和长春公司完成物流链条上的全程代理。港口相关费用由M公司统一向客户收取，再由M公司支付X港，此项业务可以大幅提升营业收入。
5 SWOT分析及策略应对总结
5.1 加强稳固X港合作
①争取中转费分成比例和固定仓储费率不变，保证筒仓收入，实现双赢;②在合理区间内争取仓储费率上调，促进和保障筒仓周转率;③继续与X港签订维修协议，合理调增电费单价和明确维修内容、工作及考核标准，提供设施运营保障型维修服务;④与第三方专业队伍签订维修保养服务合同，保障设备的预防性和计划性维修;⑤车皮租赁协议中增加“M公司下属公司及合资合作公司同样享有优惠待遇”的条款。
5.2 创新筒仓经营模式，提高入仓总量
①向中小型粮食企业开展代理中转和仓储服务，实现与X港客户的差异化竞争;②争取与Y集团大连公司签订港口中转大包服务合同，提供全面的物流服务;③深入研究向Y集团铁岭、长春公司提供物流全程服务的可行性;④申请独立期货交割库资质，提高期货仓储费收入。
【参考文献】
【1】程国金.散粮筒仓系统粉尘爆炸危险性分析及对策措施[J].消防界，2017，23（07）：81-82.
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