学会分支机构管理情况和发展建议

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　　[摘 要]学会分支机构的三种主要类型分会、专业委员会和工作委员会在学会内部发挥着不同的作用，工作委员会和分会、专业委员会在存在形式、职能、服务对象和管理方式等方面存在明显区别。目前，学会分支机构发展势头迅猛，但也出現了一些新的问题，比如分支机构的类型定义还不够清晰，服务体系还不健全，管理体系也还有待加强，影响了学会整体组织力量的发挥。加强学会分支机构管理，应做好分支机构的分类管理，加强学会分支机构服务体系和管理体系的建设。
　　[关键词]学会分支机构 工作委员会 学会服务 学会管理
　　[中图分类号]N26 [文献标识码]A [文章编号]1001
　　分支机构作为全国学会的组织基础，是全国学会的重要组成部分。加强学会分支机构建设，对于强化全国学会在群众组织、创新引领以及服务科技工作者等方面的作用有着积极意义。2014年，民政部和中国科协相继印发通知，取消了全国性社会团体分支机构、代表机构设立、变更、注销登记的行政审批，让学会对分支机构的设立有了更大的自主权，对促进学会改革发展、激发学会活力起到了积极作用。与此同时，学会分支机构的发展也出现了一些新的问题。因此，有必要对全国学会分支机构的现状和管理问题进行研究并给出发展建议，更好地服务于新的时代使命和工作大局。
　　一、学会分支机构发展现状
　　全国学会分支机构主要有三种类型：分会、专业委员会和工作委员会。根据2016年全国学会年检数据，中国科协共有210个学会，设立分支机构的学会有191个，占91%；共设立了4193个分支机构，其中专业委员会2292个，占55%；分会1235个，占29%；工作委员会658个，占16%。
　　（一）分会和专业委员会
　　分会和专业委员会一般以学科或专业划分，主要从事某一领域的学术交流活动。从这一属性来说，分会和专业委员会之间没有差别，两者主要目的是为专业会员的交流搭建平台，推动学科进步和技术发展，主要任务是为专业会员服务，包括组织专业领域的学术交流和继续教育，有些还开展决策咨询，解决生产中的某些专业技术问题。各个学会对分会与专业委员会的划分各有不同，有的学会只设立分会，例如中国营养学会和中国公路学会；有的学会只设立专业委员会，例如中国睡眠学会；有的学会两者都设立，例如中国城市科学研究会。尽管划分各不相同，但是各学会的分会和专业委员会都是学术交流类的分支机构。
　　在调研访谈中发现，一些学会成立了工作组（有的也叫筹备组或者专业组），试运行一段时间，直到会员活动、专家反馈等相关要求符合分会或者专业委员会设立的要求，由常务理事会决定再正式成立。这是一种过程管理，在国外也有先例。例如，美国物理学会规定，对物理学的某个领域或主题感兴趣，愿意发展和传播相关物理知识的会员超过200名之后就可以向理事会申请成立专题组。得到理事会批准后，从获准成立之时起3 年内，该专题组必须将会员数扩大到至少300 名；成立3 年之后，如果会员人数少于300人，那么该专题组将被视为失效。如果一个专题组的会员数量连续两年达到会员总数的一定比例，那么它可以向理事会提出申请，得到批准后将成为学部[1]。
　　（二）工作委员会
　　与分会和专业委员会不同，工作委员会根据学会功能拓展而设立，主要从事面向全体会员的事务性工作。中国科协所属学会有120个学会设立了工作委员会，占57%，90个学会未设立工作委员会，占43%。工作委员会实际上承担着学会多种功能，协助理事会开展不同类型工作。学会一般设立学术、刊物编辑、科学普及、继续教育、科技咨询、国际交流、组织等工作委员会。其中，科普工作委员最为普遍，有41%的学会设立了科普工作委员会，其次是编辑出版工作委员会和青年工作委员会，设立的学会比例也都超过三成。其他类型的工作委员会设立情况见表1。
　　按年份将主要类型工作委员会的数据进行分析，可以看到，近年来工作委员会数量有明显增长，相对其他类型工作委员会，编辑出版工作委员会、教育教学工作委员会和青年工作委员会在2012—2016年时间段增长更为显著。这表明近年来全国学会对编辑出版、教育教学和青年工作日益重视。
　　（三）主要区别
　　工作委员会和分会、专业委员会在存在形式、职能、服务对象和管理方式等方面存在较大的区别。一是存在形式不同。分会和专业委员会具有一定的独立性，可以独自开展学术研究、交流等活动，工作委员会是协助理事会为拓展学会功能而设立的，依附于学会存在，不具有独立性。二是职能不同。分会和专业委员会主要为促进学术工作的正常进行和学术发展，是学术型分支机构，工作委员会主要协调学会开展事务性工作，是功能型分支机构。三是服务对象不同。分会和专业委员会主要面向某一领域知识集中的人，或因某一领域学术问题而聚集起来的人，工作委员会面向全体会员。四是管理方式不同。分会和专业委员由主任委员领导，主任委员一般是常务理事，工作委员会是理事会领导的机构，一般为副理事长分管，与学会秘书处的相应处室形成业务指导关系[2]。具体区别见表2。
　　二、学会分支机构发展面临的主要问题
　　（一）对分支机构的类型没有清晰界定
　　首先，工作委员会和分会、专业委员会之间没有清晰的界定。在民政部和中国科协相关文件中，没有明确工作委员会与分会、专业委员会的本质区别，而是将其一概而论。例如，在分支机构年检材料中，对工作委员会和分会、专业委员会的材料要求完全一样，但实际上，分会、专业委员会和工作委员会在存在形式、职能、服务对象和管理方式等方面明显不同，这种一视同仁，对于工作委员会、分会和专业委员会没有起到很好的引导作用。在调研中，多家学会都提出这个问题，指出工作委员会与分会、专业委员会存在很大区别，如果学会在分支机构设置、管理和考核等方面也一概而论，将不利于理顺学会内部关系，不利于激发分支机构活力。其次，工作委员会的重要性仍然没有凸显。如前面提到的，科协所属210个学会，仍有90个学会未设立工作委员会，占比43%。工作委员会实际上承担着学会多种功能，是学会推进智库、学术、科普“三轮驱动”的重要抓手。就其重要性而言，目前全国学会工作委员会的推进工作仍然需要加强。 　　（二）学会分支机构的服务体系还有待进一步加强
　　管理和服务是学会和分支机构关系健康发展的两个方面，如果重管理轻服务，则不利于分支机构的能力提升和健康发展，不利于加强分支机构的凝聚力和归属感，也不利于学会整合分支机构资源形成整体的工作合力。但是許多学会对分支机构服务意识比较薄弱，关心较少，没有形成全方位、多形式的分支机构服务体系[3]。在调研中发现，一些学会分支机构的运作更多是与挂靠单位相关，导致学会与分支机构普遍联系松散，对分支机构情况了解不全面、不深入。学会分支机构的管理人员普遍存在兼职现象，且多是各学科的专家、学者，而不是专业的管理或者财务人员，导致分支机构工作人员没有精力深入了解学会相关制度规定及各项工作流程，制约了分支机构业务活动的健康发展。分支机构组织活动大多是由科研人员牵头，研究人员或者高校行政人员等筹备，现场随机事件较多，组织者即使疲于奔命也不一定能取得很好的效果，会务相关工作对分支机构来说也是一个不小的负担。这些问题的出现，究其根本就是学会分支机构的服务体系还没有全面建立。
　　（三） 学会分支机构的管理体系还有待进一步完善
　　目前，一些学会与分支机构之间还没有建立正确的管理关系，学会对分支机构管理和监管措施不够得力。首先，学会设置分支机构的标准还没有明确，导致后续的一系列管理问题。调研中发现，一些学会设置分支机构依据不明确，设置随意性较大，没有在学会层面制定设立计划和设置标准。这种“先天不足”导致分支机构后续发展水平参差不齐，有些分支机构成立后，长期没有活动，学会也没有建立相应的退出机制，使得某些分支机构名存实亡。同时，这种“先天不足”也加大了学会管理分支机构的难度，学会对这类型分支机构持放任自流的状态，疏于也难于管理。其次，财务管理政策还有待进一步落实。目前，全国学会和分支机构的财务关系从政策上是明确的。社会团体分支（代表）机构的全部收支应当纳入社会团体财务统一核算、管理，不得计入其他单位、组织或个人账户[4]。但是有些学会政策落实仍然比较滞后，仍然有财务收支纳入其他单位核算的情况出现。一些分支机构虽然在年检资料提交中显示无财务收支，但是实际上存在正常的活动费用和日常办公费用，基本从挂靠单位账户支出，分支机构财务情况没有被全国学会全面掌握。还有一些分支机构在开展会议交流等活动时，采取与其他单位合作举办的方式，会议交流活动的财务收支从其他合作单位核算，没有在全国学会核算。
　　三、发展建议
　　（一）做好分支机构的分类管理
　　管理好分支机构的前提是要清晰界定分支机构，中国科协应在分类管理中起到引导作用，全国学会应做好分支机构的分类管理。
　　第一，中国科协学会管理工作应更为精细化，在具体学会管理工作中应该有所区别，而不是一概而论，学会年检材料应该分类提交，做好区分，分会和专业委员会分为一类，侧重对其学术交流活动的了解；工作委员会为一类，侧重对于其具体职能性工作完成情况的了解，更好地对学会分支机构分类管理起到引导作用。
　　第二，全国学会也应基于工作委员会和分会、专业委员会的不同，在分支机构管理制度中明确工作委员会的组织特性和工作职责，工作重点应该在学会事务性工作的推进，而不应面面俱到。在此基础上，全国学会应建立对工作委员会和分会、专业委员会不同的管理制度，制定不同的考核指标，更有效地引导工作委员会、分会和专业委员会的发展。
　　（二）完善学会分支机构服务体系
　　全国学会要进一步树立为分支机构服务的意识，坚持监督管理和培育发展相结合，以服务促管理，以服务促发展，不断提高学会对分支机构的吸引力和凝聚力。具体来说，学会应该在日常联络、业务服务、教育培训、项目经费、平台搭建和信息化建设等方面，全方位形成学会分支机构服务体系。
　　第一，加强学会与分支机构之间的联系，学会要有专人负责分支机构的工作，建立经常性的沟通渠道，通过定期召开学会分支机构座谈会、走访调研等途径了解分支机构的情况和需求。
　　第二，学会应建立分支机构业务服务部门，为分支机构提供会务等专业服务，包括审稿系统、日程排序系统、会议APP等，提升分支机构的活动质量。
　　第三，根据实际需要举办学会分支机构培训，围绕学会组织建设、财务管理、信息安全、对外合作等方面对分支机构工作人员开展业务培训。学会办事机构应积极参加分支机构组织的活动，为分支机构活动的组织筹备和开展提供服务和指导。
　　第四，学会应依靠和支持分支机构，给予与其业务领域相应的项目、经费倾斜，积极搭建发展平台，进一步发挥分支机构行业优势。学会应加强对分支机构的信息服务，在学会信息网站为分支机构开设子网站，提供技术及资金支撑，加大分支机构的宣传力度。
　　（三）完善学会分支机构管理体系
　　第一，全国学会应合理设置分支机构。全国学会应根据社会需要和学科发展合理设置分支机构，明确分支机构设立标准和依据，不盲目或仓促设置分支机构，根据学会的工作目标和任务，由理事会对分支机构的设立、变更、注（撤）销等情况进行评议、投票[5]。为今后分支机构能更好地开展活动，学会应加强设置前的过程管理，可以借鉴一些学会的做法，首先以工作组等形式试运行一段时间，达到良好效果则成立分支机构，反之则不成立分支机构。
　　第二，全国学会应加强分支机构日常管理。学会要从战略发展、决策机制、人才资源、考核评估、监督责任等方面制定行之有效的管理制度，保证分支机构开展活动有章可循、有规可依。在日常管理中依章进行，通过具体指标进行把握，有效保障各个分支机构工作的推进。学会应建立以分支机构业务活动为核心内容的考核指标体系，以及与之相对应的奖惩激励措施。对活动开展不力、不符合社会发展需求的分支机构进行合并整改或撤销。
　　第三，全国学会应加强分支机构财务管理。全国学会应积极协调分支机构和挂靠单位关系，全国学会可以对分支机构挂靠单位实行灵活竞标，综合考虑学术地位和支持力度进行调整，而不是长期挂靠在一家单位。全国学会与挂靠单位之间应明确对分支机构的管理责任，以协议形式明确挂靠单位应提供的支持以及彼此对分支机构的监管责任，避免管理真空[6]。全国学会要加强“互联网+”财务管理建设，积极推行在线会议系统、电子发票等财务管理方式，将线下的活动收支进行线上管理，规范分支机构财务预算决算流程，理顺学会与分支机构的财务关系。
　　参考文献
　　[1]董亚峥，韩晋芳.美国物理学会分支机构的现状和管理经验[J].学会，2014（1）：25-31.
　　[2]韩晋芳，王忠.全国学会分支机构的定义及类型[J].学会，2015（8）：29-33.
　　[3]韩晋芳，赵勇.论全国学会对分支机构的管理[J].中国社会组织，2015（14）：54-55.
　　[4]徐婕. 全国学会分支机构经费管理及问题研究[J].学会，2015（3）：25-30.
　　[5]杨威，郭睿.进一步强化学会分支机构管理工作的建议[J].学会，2017（1）：31-33.
　　[6]周谨.如何对学会分支机构有效实施财务管理[J].学会，2015（6）：50-52.
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