A电厂设备采购风险识别与分析

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　　摘要：通过研究A电厂项目管理中设备采购方面的风险问题，识别了采购过程中可能产生的风险因素，按照风险发生的概率与后果划分了风险等级，进行了风险评估，通过风险因素排序揭示了诸多风险中最重要、最值得关注的部分，提出了应对风险的策略。
　　关键词：设备采购；风险识别；风险评价；模糊综合评价
　　1 引言
　　工程项目管理的成功，最重要的就是确保质量、进度、投资三大目标能够实现。设备采购工作对工程项目的三大目标均起到直接影响，如若设备采购中发生风险事件，可能会导致工程项目总目标无法完成。
　　为保证工程项目过程可控、风险可预防，需要对设备采购中隐含的风险进行识别，通过定性分析与定量分析进行评价，并对等级评价较高的风险制定应对措施。
　　A电厂采用EPC模式，由某工程公司总承包管理，并将土建、安装等工作分包给有资质的分包商。根据采购方的不同，设备采购分为甲供采购和乙供采购。A电厂甲供设备主要包括燃料、汽轮机及发电机组、压力容器、变压器等重大设备，乙供采购包括土建施工中需要的材料等。由于对乙供采购的质量、进度及投资的考核已包含在对土建等里程碑节点的考核中，不属于总承包及业主需要管理的问题，本文主要对甲供设备采购进行分析。
　　风险管理过程具体包括项目风险管理规划、风险因素识别、风险定性分析、风险定量分析、项目风险应对、项目风险监控等六个方面。
　　2 风险因素识别
　　从理论上讲，风险识別可以从原因推导结果，也可以从结果反过来找原因。所谓从原因查结果，就是要先找出本项目会有哪些事件发生，这些事件发生后会引起什么样的结果。例如，项目进行过程中，国家和主管部门的政策会不会发生变化，政策变更会引起什么样的后果等。所谓从结果找原因，就是要根据事情的结果找出其对应的原因。目前比较常用的风险识别方式主要有德尔菲法、情景分析法、头脑风暴法、故障树分析法等。项目风险识别的结果常用项目风险因素表展示。
　　设备采购风险识别主要结合过去电厂设备采购管理经验及项目工程特点进行识别分析，从风险因素的结果找风险诱发原因，采用头脑风暴法，对可能发生的所有风险因素，无论可能性高低、破坏性大小，均一一进行列举，得到项目风险因素如下：
　　1：制造厂主观降低成本——制造厂为节省时间或资金成本，故意减少关键工序的时间、或未采用关键工序、或采用价格较低但不符合技术要求的物料进行生产。
　　2：制造过程风险——制造厂未详细研究设计图纸、或未严格按照工艺生产制造。
　　3：设计失误——设计人员忽视本项目与参考项目的差异，照搬了参考项目的图纸及参数尺寸等信息，设计出的设备不满足要求。
　　4：包装、运输、现场存储不当导致设备损坏——包装运输不当导致设备损坏
　　5：设备来源少——对于某些设备全球仅有一家或两家可以供货的，投资难以控制。
　　6：大宗材料价格波动——对于电缆，价格与铜材密切相关，在供货周期内若铜材价格大幅波动将影响设备投资。
　　7：国家或上级主管部门对设备要求变化——如安全检查中提出某些电气元件内（如接触器）不得包含内部软件，诸如此类的要求如在设备交货后提出，更换整改将增加设备成本。
　　8：制造厂排产原因——对于大型机械设备，制造厂同时承接国内若干家订单而产能有限，可能影响单项设备进度
　　3 风险分析
　　3.1 风险定性分析
　　风险识别完成后，通过分析项目风险发生的概率和风险发生后对项目目标的影响程度，对其进行定性评判，从而对风险因素确定优先级。风险定性识别的方法主要包括概率和影响评估、概率和影响矩阵、项目假设测试、风险紧迫性评估、风险分类等。风险定性分析后得到的结果是更新的风险记录手册。
　　通过概率影响风险矩阵，测得风险1、5、的风险值落在概率-影响矩阵的深灰色区域中，需要采取重点的积极应对措施；而其他因素均处于中等风险和低风险区，只需观察和提供额外的应急储备，无需采取积极措施。
　　3.2 风险定量分析
　　在定性分析的基础上，对排序前3名的具有潜在重大影响的项目风险因素，即U11、U21、U31进行量化分析，项目部成立了风险管理小组，通过风险评价值分析法，计算风险评价值，定量评价各项风险的影响水平，得到量化风险优先级清单和进一步更新的风险记录手册。
　　（1）确定综合评价对象
　　（2）确定综合评价指标集
　　（3）确定各级评价指标权重
　　（4）确定评价隶属矩阵
　　最终评价结果分值应介于30～100分之间，X值越接近100风险越高，越接近30风险越低。本项目采购管理风险值为87.53，说明项目执行期间可能存在较大的风险，需要引起项目管理者的高度重视，采取切实有效的措施，进行风险控制。
　　4 风险应对策略
　　4.1 风险应对原则
　　广义的风险包括威胁和机会，对于被视为威胁的风险，应对策略包括上报、规避、转移、减轻及接受等。选择应对策略应考虑风险可能造成后果的严重程度是否可接受，列入考虑范围的风险应对策略可能是一种或多种。
　　由于已识别出可能性较大的风险，将对制造厂主观降低成本、开口价总承包模式及主设备拖期等上述三种重大风险做出应对，而忽略可能性较小的风险。
　　4.2 设备采购风险应对措施
　　针对该电厂已识别出的风险，并按照风险因素值对排序后的风险因素提出符合实际的应对控制措施如下：
　　（1）制造厂主观降低成本
　　资本逐利是天性，作为采购方应该在允许制造厂盈利的前提下，尽量控制成本。降低风险可通过在招标文件（或询价文件）中要求制造厂对设备的分项价格进行分拆，以便通过逐项核实分项价格来确定报价的合理性。另外在评标办法（或评审办法）中对明显低于合理价格的报价，设置条款进行否决，以避免制造厂报低价后在生产中偷工减料、以次充好等情况。在合同执行期间，合理设置见证点，派人赴工厂对后续不可复查的关键工序及材料进行实地验证。以上措施均属于应对措施中的“减轻”策略。
　　（2）开口价总承包模式
　　作为集团公司中的一员，实施决策中要统筹满足集团公司的要求及自己公司的利益，由于该风险大小是不可规避的，只能减轻风险带来的影响程度。通常EPC模式中由总承包公司承担主要责任，为减少风险因素带来的投资影响，在实施该项工程采购时，采用了业主深度参与，与总承包方联合办公的模式：业主参与技术规格书及招标文件的审查、派人参与合同谈判并确认供货及备品备件清单等，且项目执行过程中全程参与设备的开工会、质保监察、出厂验收、见证试验等。
　　（3）主设备拖期
　　该风险因素的成因复杂，由于设计院设计因素、接口联络不畅因素、现场施工因素及极端天气等不可抗力因素均可能导致该风险的产生。主设备拖期将直接导致工程总工期延长，影响投产节点，可能产生重大经济损失，需重点考虑风险应对措施。为尽可能减少风险导致的损失，需采用多种风险应对策略。可采取减小风险可能性的措施有：多次邀请设计院工作人员前往工地现场实地勘察，以避免设计图纸与现场实际基础条件不符；派人赴制造厂驻厂建造，以提高制造厂工作积极性及减少接口传递时间；提前调研同类产品，做好国产化替代，以避免进口产品生产及报关周期过长等问题；公司高层领导通过社会工作与关键供应商维持良好关系；上报集团公司协调等。
　　5 结论
　　设备采购工作涉及多接口、多线并行工作，实施过程错综复杂，隐含着多方面的风险问题。但通过风险评价与分析，可以揭示出其中最重要的几个风险因素，进而对重点风险因素投入资源进行主动控制，而对于发生几率小的、破坏性不大的风险只需要监控并准备应急预案，这样便可有的放矢，以最小的资源最大限度地保证采购目标的实现。
　　参考文献
　　[1]宋伟. 项目管理学. [M]. 北京：人民邮电出版社，2013.
　　[2]（美）Project Management Institute. 项目管理知识体系指南（第5版）. [M]. 北京：电子工业出版社，2014.
　　（作者单位：四川大学）
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