建筑工程总承包项目管理中存在的问题及对策研究
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【摘 要】建筑工程总承包的项目管理是成效明显的项目管理方式，其有效防范了业主单位因缺少专业人才与管理经验而直接管理所带来的缺陷，可以进一步发挥总承包方专业技能和管理经验。总承包方用自身专业化的管理、知识化的人才来为业主提供服务，体现了科学管理的宗旨。但是在建筑工程总承包的项目管理中也存在着一些问题，这些问题严重影响了建筑企业的发展。基于此，本文着重对建筑工程总承包的项目管理中问题进行了分析，并提出了几点相关的解决对策以供参考。
【关键词】建筑工程；总承包；项目管理
1 建筑工程总承包项目管理的现状
近年来，我国建设行业逐渐与国际接轨，已经有一些建设工程采用了工程总承包模式。例如在京沪线铁路的电气化改造项目上，原铁道部首次采用了工程项目总承包模式，由中铁电气化局集团公司对工程项目实行了总承包的管理模式，总承包管理的方式为DB即设计-施工总承包，其工程合同价款为426亿元。中铁电气化局集团公司总承包的工作内容包括：组织、协调和管理三个合同段的三家联合体施工单位、四家设计院和四家监理公司的工作，完成由业主交付的合同任务，并积极协调好与业主的关系。最终，在各方的一致努力下，京沪线铁路的电气化改造工程顺利地完成了。经过这么多年的建筑工程总承包实践，结合本人利用深入工程总承包下的项目部的机会，参与各种协调、总结和研讨会及与多方不同层次人员交流的感受，我们发现其项目管理既有成功的经验，也存在着不足。从实践中归纳、分析建筑工程总承包项目管理的主要目标，一般有如下几点：建筑工程项目的总投资目标与建筑工程总承包方的成本目标、建筑工程总承包方的质量目标、进度目标和建筑工程建设的安全管理目标等。因此，建筑工程总承包方项目管理的任务就主要体现在以下方面：
（1）建筑工程项目的总投资控制与建筑工程项目总承包方的成本控制；
（2）建筑工程的质量控制；
（3）建筑工程的进度控制；
（4）建筑工程的安全控制；
（5）建筑工程合同管理；
（6）建筑工程项目的信息管理；
（7）与建筑工程项目总承包方相关的组织与协调工作。
2建筑工程总承包的项目管理中存在的问题
2.1总承包方与业主的关系协调问题
在我国建筑工程总承包实施过程中，不少的建筑工程业主与总承包方在工程实施前期的关系是比较好的，因为当时双方了解不深、还没有直接的利益冲突，双方协调沟通得也比较好。但是，随着建筑工程的逐步实施，双方都怀有各自不同的任务、目标和利益，业主方尽可能多地想控制成本与总承包方想增加利润的目标上的不一致性就会明显表现出来，分歧就不可避免出现。随着双方在工作上有了更多的交集后，再加上施工任务紧张，需要组织协调的事情多（如总承包内部各职能部门之间、总承包与分包之间、总承包与监理之间、总承包与设计、与材料供应之间等），往往容易造成业主与总承包方沟通和协调上出现一定的问题。双方关系协调不好就会影响到建筑工程的建设进度、质量与成本等的管理。
2.2进度的管理问题
为了控制风险，追求企业的利益，总承包方总是希望能够加快工程建设进度。因为工程进度加快，提前完成建筑工程的所有任务，不仅可以根据合同获得业主适当的奖励，而且更为重要的是，总承包方可以节约项目管理的人力费用、材料和设备、机械保管费用与使用费，加快使用设备材料和资金的周转速度，降低建筑工程成本，提升总承包企业的经济效益。当然，总承包方往往难以独立地决定工程的建設进度，在设计审核、工程验收等许多环节受到业主进度的制约或者拖延。有时，总承包方急于加快施工进度，甚至提出不合理的片面要求，有时反而会造成进度的延误。在施工阶段，总承包方对进度的不合理要求表现为过于重视建筑工程的施工进度而忽视了工程质量的管理。
2.3成本管理的问题
建筑企业在工程总承包中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，设计阶段的成本控制是项目成本管理的重点，采购阶段的成本控制是展示总承包项目成本管理水平的重要环节。成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，如果不能全面做好成本管理控制，项目预期成本目标的达到会存在一定障碍，从而影响项目收益的实现。
3加强建筑工程总承包项目管理的措施
3.1政府要担负规范总承包市场的主体责任
政府应该加大改革的力度，打破行业束缚，建立起跨行业的总承包建筑工程市场，鼓励、培养一批有成熟技术、专业水平高、管理经验丰富、有综合实力的总承包商跨行业承揽建筑工程。同时，要制定和实施统一的采购招标管理方法、建立统一的招标采购平台、使用统一的合同管理模式和统一的项目管理方法，使得总承包建筑工程市场管理更加公开、透明，才能够充分吸引有实力、有信誉的总承包方参与更大市场的竞争。总承包的合同要与国际惯例接轨，逐步过渡到FIDIC 的合同条件。只有让企业流动起来，让市场活起来，才能充分调动广大总承包方的积极性，增强企业对于总承包建筑工程管理的信心，增加总承包企业项目管理的积极性和规范性。
3.2业主要协调总承包及各方履行合同
业主应努力探索实现建筑工程总承包项目的招标采购，择优选择有实力、讲信誉的总承包商，并在全过程中积极协调各方关系；积极主动协调与总承包方、设计单位、施工单位、监理单位、供货商等的关系，特别是与总承包方要多开展交流，了解工程建设进度和总承包方遇到的困难，业主能够提供帮助的应及时给予总承包商必要的帮助；业主的项目管理工作也是非常重要的。它包括了两方面的工作内容，既有自身的项目管理工作，这主要是一些宏观的统筹的规划性和考核性的工作；也有合同履约管理即在合同范围内负有监督、管理包括总承包在内的其它建筑工程项目参与者履行合同的责任，同时也有协调各方的义务。
3.3实行全面质量管理
建筑工程的第一目标首先是质量合格，工程项目的质量管理是特定过程的质量管理，其质量管理是一次性的、非重复性的，随着项目生命周期的结束而结束，因此，项目管理的首要要务也就是建筑工程质量要达到合同约定的质量要求。作为工程总承包项目管理应该注重设计、采购、施工、竣工验收、保修期各个阶段的质量控制。为保证质量管理到位，建筑工程总承包项目管理必须建立质量管理体系，它事关整个项目质量工作能否真正有效开展的关键。总承包在项目管理中涉及管理的单位多，专业面广。总承包方为了规避建筑工程项目的质量管理的风险，应该实行全面质量管理。
3.4控制项目成本
总承包项目成本管理整体解决方案的主要设想是：首先，应树立全员、全过程项目成本管理控制意识；其次，通过建立一个经济、合理、有效的工作分解结构（WBS方法），为总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系，为项目的成本管理奠定基础；再次，对项目管理的组织结构（OBS方法）进行再设计，为总承包项目成本管理提供组织保障；最后，抓住成本控制的设计、质量、工期、采购等关键环节，有针对性地提出总承包项目事前和事中成本控制的主要措施和办法。项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。
总结
总而言之，建筑工程施工进一步推动了我国经济的发展，实施总承包项目管理，更有益于推动我国建筑行业的发展，有关单位需要对其给予足够的重视，加强对相关问题的分析研究，同时积极探索有效的对策加以解决，进而有效推动我国建筑行业的可持续发展。
参考文献：
[1]张国栋.浅谈工程总承包模式发展中的问题及策略[J].安徽建筑.2011（3）.
[2]张向明.国际工程总承包项目风险管理研究[D].北京交通大学.2015.
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