后危机时代国有企业的财务管理转型

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　　摘要：后危机时代，中国企业以量取胜的年代已经成为过去。以供给侧改革为主线，推动质量、效率、动力三大变革已是大势所趋，作为企业核心管理环节的财务管理转型也迫在眉睫。本文从夯实财务管理基础，提升财务价值创造，建设优秀财务团队入手，提出了“六化”建设思路，即预算管理科学化、服务参谋专业化、资金保障安全化、核算管理规范化、监督防控公正化、和谐团队“家”文化，对国有企业财务管理转型进行了有益探索。
　　自2008年下半年开始，受国际金融危机不断蔓延的严重影响，全球主要经济体经历了第二次世界大战后的又一次冲击。在各国政府出台的一系列经济刺激政策的作用下（其中中国政府追加了4万亿投资，主要投资在国家基础建设方面），2009年二季度以来，尽管失业率依然走高，但全球经济信心逐步恢复，经济先行指标PMI（制造业采购经理人指数）得到回升，工业实际产出开始回暖，金融市场利差指标恢复正常，消费者信心震荡回升，经济增长预期上调，全球经济逐步渡过金融危机初始阶段的恐慌而进入“后危机时代”。后危机时代，意味着中国企业以量取胜的时代已经结束。2017年铝行业情况稍有好转，持续不久即再次陷入亏损“泥潭”。在供给侧结构性改革的推动下，今年前三季度，我国利润同比下滑45%，亏损企业近八成。国有企业如何才能走出亏损“泥潭”，重振铝业雄风呢？刚刚结束的2018中国国际铝业周给出了答案：走高质量发展之路，推动企业切实贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，实现高质量发展。这就要求国有企业以深化供给侧结构性改革为主线，推动行业开展质量变革、效率变革和动力变革，科学布局铝产业，向世界一流铝企业看齐。
　　1 国有企业财务管理面临的机遇和挑战
　　山雨欲来风满楼。铝行业企业三大变革波涛汹涌之际，作为核心管理环节的财务管理，也面临着来自方方面面的压力和挑战。
　　1.1 各种审计巡查应接不暇，基础管理亟待夯实
　　在依法治国、依规治企的主基调和总要求下，财务部门作为收集、汇总、反映企业生产经营情况的主要部门，时刻面临着内外部的审计，上级的巡检，双方股东的监督，税务、财政、工商、银监会、人行、经信委、统计局等的核查以及不定期的评估、尽职调查和专项检查等，这一切对财务基础管理、风险防控提出了前所未有的挑战。
　　1.2 金融监管更加严格，资金安全受到威胁
　　此轮危机由金融行业引发，蔓延近十年余焰仍炙。危机虽然促使金融行业重新将目光投向实体经济，但监管较之以往更加严格，
　　限制条件更加繁多，贷款决策更加谨慎，这意味着企业融资渠道受到限制，资本成本逐渐趋高，资金链安全受到威胁。
　　1.3 管理转型迫在眉睫，价值创造大势所趋
　　受国际金融危机、民营资本等大规模进入产能过剩、利润空间被急骤挤压等多重影响，国有企业已由当初的“膘肥体壮”变成了今天的“瘦骨嶙峋”，对每一个环节的价值创造要求都空前提高。财务工作内容也不能再仅仅局限于传统的记账、核算、报表等，企业更希望财务从“事后算账”向“事前算赢”转变，从被动核算向主動管理转变，通过构建与企业生产经营相适应的风险管控、预算管理、资金统筹、税务筹划、内部控制评价等体系来增加财务创造价值的能力。
　　1.4 业财融合呼之欲出，战略引领整体运作
　　公司的目标是实现价值最大化，而目标需要分解落实到具体的业务层面、部门上。价值创造要求财务从单打独斗、只管核算化身业务合作伙伴，实现战略引领下的业务财务有机融合。而随着财务信息化水平不断提高，财务与业务协同日益成为现代企业规范财务管理、提高管控水平的重要手段。所以，新形势下财务工作的重点要从过去主要为外部利益相关者服务转变为主要为企业管理层提供决策支持服务，需要将管理会计、财务管理深入运用在业务层面，使财务人员真正参与到公司经营的整个流程中。
　　2 以“六化”建设为抓手，推动后危机时代国有企业财务管理转型
　　后危机时代，铝行业产能过剩现象依然存在，加之新建产能未被完全抑制等原因，市场供大干求导致铝价持续低迷，推动财务管理转型，助力企业全方位降本成为生存基本功。如何推动财务管理转型呢？加强“六化”建设是当务之急，即预算管理科学化、服务参谋专业化、资金保障安全化、核算管理规范化、监督防控公正化、和谐团队“家”文化。
　　2.1 预算管理科学化
　　预算是统领，考核是指挥棒。预算管理、业绩考核涵盖公司生产经营的各个方面，是公司生产经营活动的纲领和中枢，也是财务管理转型首先要融合的业务。这就要求财务做到两点：一是准确理解公司战略意图，将其转化成预算管理计划并牵头安排实施;二是通过业绩考核，推进业务部门将公司战略要求在业务单元上推进、落地，并分析业务部门的财务支持需求，将其渗透入业务单位的经营行为。
　　2.2 服务参谋专业化
　　财务要树立服务意识，既要给企业决策层当好参谋，又要给业务部门做好服务。不同层次的不同对象给财务管理转型提出了新要求，即“两个三”。做好决策层参谋要做到三点：一是充实知识面，熟悉准则条例，提升参谋实力：二是切合业务实际，贴合工艺流程，实现专业参谋;三是通盘考虑人、财、税等生产经营环节，防止“按下葫芦起了瓢”，做到统筹参谋。而要做好业务部门服务也要做到三点：一要深入现场扎实调研。只有深入业务单元，充分了解情况，才能发现问题、分析问题、解决问题;二要因地制宜开发财务服务品种。针对不同业务单元需求，分别制定降成本、提利润、减费用、控投资等不同的财务服务项目;三要服务好企业外部利益相关方，如审计、内控、银行、税务等。
　　2.3 资金保障安全化
　　资金是企业的“血液”，必须万无一失。一要科学统筹安排，做好眼下、中期甚至动态调整性的全年资金运作方案并严格执行落实;二要与现有银行搞好合作关系，紧盯银行和金融机构动向，合理控制贷款额度，确保资金畅通;三要拓宽融资渠道，有选择性、有针对性地开展融资租赁、抵押贷款等业务，改善融资品种与债务结构;四要合理控制融资成本，加强与各级银行沟通协调力度，争取将银行贷款利率控制在最低上浮幅度，降低财务费用;五要严格资金支付审批，合理安排现金及承兑使用比例。 　　2.4 核算管理规范化
　　基础不牢，地动山摇。会计基础核算工作是做好所有管理工作的基石。要做到核算规范化，一要熟悉会计法律法规.严格执行并兼顾企业各项规章制度;二要坚持财经纪律，要敢于说不，更要善于说不。做到不唯上，不唯亲，不唯权，不唯利，只唯实，争取企业实际利益最大化;三要讲流程，讲原则，要明确分工，落实责任，一级对一级负责;四要争取做到会计审计、税务审计等各项专项审计无重大差错，并将此作为衡量基础工作的硬指标。
　　2.5 监督防控公正化
　　监督是财务的基本职能之一，是以会计政策、相关法律为依据，以企业利益最大化为目标，要求树立两线意识，明白每个岗位底线是什么，红线是什么，清楚法律红线不可碰，纪律底线不能破。这就要求财务人员业务要精，多学业务，多了解规定，不能稀里糊涂，得过且过。
　　2.6 和谐团队“家”文化
　　“家”文化建设旨在秉承“阳光、担责、友爱、勤奋、团结”理念，讲协作，聚合力，发挥“1+1>2”的效果。一要讲团结。要统一思想，目标一致，步调一致。工作中讲原则，相处时讲感情，矛盾中讲风格。二要讲民主。要从干部提拔、绩效分配、岗位调动等关系到职工切身利益之处着眼，大力推行民主之風，使所有的人员都得到关注，所有的声音都能够发出。三要讲规则，要通过开展岗位分析、绩效分配方案修订、“计财好员工”评比办法等各项工作，让规章制度在阳光下诞生，在相对公平中实行。四要聚合力。要开展丰富多彩的团建文化活动，使财务人员减轻工作压力，开心快乐生活，并在团队中找到归属感，提高团队凝聚力。五要给平台。要建立畅通的人才进出机制，通过轮岗、培训扩大内部交流，通过派往总公司或推荐到同行业优秀企业开展外部交流，给有能力者提供上升通道和良好平台。六要建梯队。通过吸收新人补充新鲜血液，注重培养教育，使年轻员工的热情与中年员工的持重相得益彰，发挥鲶鱼效应，激发团队活力，构建理想财务人员梯队。
　　后危机时代，以深化供给侧结构性改革为主线，推动行业开展质量变革、效率变革和动力变革，科学布局铝产业，向世界一流铝企业看齐已然成为国有企业的生存原动力和义不容辞的责任。作为核心管理环节的财务管理，应从夯实管理基础，建设优秀团队，提升财务价值入展，大力开展以预算管理科学化、服务参谋专业化、资金保障安全化、核算管理规范化、监督防控公正化、和谐团队“家”文化为主要内容的“六化”建设，不断促进财务管理转型，为企业顺利渡过危机，重振雄风提供强大支撑。
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