基于资产全生命周期的实物和成本管理研究
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摘 要：主要以资产全生命周期为基础，分析了A铁塔公司在资产实物管理和成本管理方面存在的问题，以及各个阶段的实物管理特点和成本结构。对不同阶段在实物管理和成本管理方面的管理重点提出了一些建议。希望通过分析和提出的建议能够提升铁塔公司的管理水平和竞争力。
关键词：资产全生命周期;成本管理;资产实物管理
文章编号：1004-7026（2019）08-0129-03 中国图书分类号：F426.61;F406.72 文献标志码：A
1 在资产实物和成本管理方面存在的问题
1.1 资产实物管理方面
（1）资产实物数量多，地点分散，人均管理站点多。以A公司为例，作为一个地级市下辖五县二区，基站数量6 429个，人均管理站点134个，固定资产卡片5.8万余条，固定资产虽种类不多，但分布非常广泛，每个基站就是一个地点，随着5G布局，站点的密度和数量将大量增加[1]。
（2）资产面临搬迁压力。由于市政拆迁和居民阻挠等原因，使机站面临搬迁。铁塔资产作为一项特殊的固定资产，不论是报废还是利旧，都需要支付一笔金额不菲的拆塔费用和运输费用，利旧资产还需要支付安全检测费、临时保费和安装费用，在现实管理中，存在对报废的塔类资产管理难度大和经济效益低的问题[2]。
（3）固定资产管理以财务为中心，制度落地较难，且资产管理手段落后，仍停留在人工管理阶段。大量工作需要人工手动进行信息录入和管理，信息需要人工层层上报，造成实物信息与系统信息不一致。同时，由于人工操作效率低下，造成资产基础信息缺失严重、账实相符率低下等情况，往往在日常盘点或资产报废时才发现资产信息与系统数据不符。
（4）固定资产管理观念淡薄。固定资产管理制度不健全，或虽有管理制度，但缺乏有效执行，资产管理架构松散。在实际资产管理工作中，存在重固定资产的购入，轻视资产投入后的日常管理的现象，忽视对现有固定资产的科学管理和合理使用，没有意识到资产的投入是受到运营商规模控制，从而忽视了只有通过对现有资产的合理搭配和使用，才能真正对企业产生经济效益，真正做到利益运营商的承诺，同时造成了现有规模资产的浪费。由于企业管理者和员工极少在原运营商从事固定资产管理工作。因此，管理者和员工固定资产管理的观念十分淡薄，企业也没有制定出一套完整、科学、符合企业资产特点的资产全流程管理制度，造成了资产使用效益低、领用手续不完备现象，使资产账实不符。
（5）固定资产处置不规范。财务部门、资产管理部门和资产实际使用部门之间缺乏有效沟通，财务部门负责固定资产的财务核算，对资产的实际情况不了解，固定资产管理部门对资产报废管理缺乏系统的管理手段，方法单一，资产报废的技术鉴定往往流于形式，内部审批没有有效的牵制。存在对闲置资产处理不及时造成浪费，对于报废的废旧资产处置不科学，负责处置的人员没有履行尽职义务等情况，使处置方法存在舞弊的风险。
1.2 成本管理存在的问题
（1）不重视成本控制。建设项目经理对不同场景下，各塔型铁塔的造价成本支出比较熟悉，铁塔公司也制定了不同塔型和塔高配置的標准造价，但全国一刀切的方式使标准造价并不能与各地的实际建设情况相符。建设项目经理对控制造价成本方法较为陌生，通常是根据设计会审通过的方案与施工图纸组织建设单位人员进行施工，在成本控制方面考虑的较少，模块化建设模式使得大部分项目经理都是严格按照设计方案与施工图纸下单建造，他们认为模块中各项费用的价格都是固定的，在实际建造中，除偶然发生的选址费、绿化或青苗赔付费外，每个站点的造价成本是基本是确定。但事实上，设计预算是对造价成本的一个大概预算，虽然有一定的科学合理性，但是施工组织是否科学，往往对实际成本有决定性的影响。
（2）缺乏对供应商的管理，产品及服务得不到及时改进。市场部商合采购人员的很多时间都消耗在按“五表”下单、接收发票和付款等日常问题上，还要协调设备及时到货和领用，有的商合人员还要负责采购需求审核、采购方案制定、组织招标和开标工作，没有多余的时间来做库存的长期性滚动预测与科学库存量计划。在建设进度或者需求发生变化的情况下，供应商对采购需求反应迟钝。
（3）缺乏全面的成本预算管理体系。成本预算编制方法为历史成本法，以历史成本费用为基础T0值，结合预算期业务量的变化来调整相关成本费用预算金额。这种方法使得原来不合理的费用支出继续存在下去。从预算执行结果的绩效考核内容看，过份刚性的预算控制手段，使得企业无法根据实际经营环境和生产情况的变化对预算作出及时调整，导致公司在年底成本紧张时，不惜靠压缩成本来达到偏离预算的目的。
2 资产全生命周期的成本管理
通过对该市某年财务数据进行初步分析比较，该公司当年折旧摊销金额占总运营成本的比重约55%，成本占收入比约为44%;运行维护成本（包括维护修理费、场租成本、电费、发电费、动环监控流量费、生产用车辆使用费、外包服务费用、站址规划费、物业维系费、仓储费以及检测费等等）占运营成本的比重约27%，成本占收比约22%，融资（主要用于固定投资）的财务成本占运营成本8.5%，费用占收比约7%。由此A公司数据可以推测，中国铁塔公司属于典型的资产密集型企业，对于这种折旧成本、资产维护成本和财务费用占运营成本比重91%以上的资产密集型企业，如果能找到一套将资本全生命周期管理与成本管理结合到一起的成本管理模式，则有利于公司加强从成本预算，到成本执行，再到公司绩效考核的全过程成本管控，更有利于分析从宏站、室分站和微站需求承接，到基站建设造价控制，再到宏室微站点日常运行维护，最后资产报废折损整个资产周期的各项成本进行综合反映，实现资产资源配置效率最大化，最终实现铁塔公司ROA对标国际一流同行公司，EBITDA得到有效改善。 资产全生命周期成本构成，根据铁塔资产从建设开始到退网报废的整个完整的全生命周期流程，结合整个流程的成本发生和归集特点以及对资产实物管理要求，铁塔公司的固定资产全生命周期可以分为以下5个阶段，即规划设计阶段、采购施工阶段、验收交付阶段、运营维护阶段、资产更新改造阶段。
针对铁塔公司固定资产生命周期分析划分出来的5个不同的阶段，根据实际情况分析各项成本的动因，制定适当的标准成本，为成本管理提供数据支撑。
在规划设计阶段，成本主要包括选址费、可行性研究费和勘察设计费;在采购施工阶段，成本主要包括建筑安装工程投资、设备费、征地费和机房装修费;验收交付阶段，成本主要包括监理费和审计费。前3个阶段的各项成本均具有资本支出性质，对当期利润不产生影响。
在运营维护阶段，成本主要包括日常维护费用、场地租赁费、电费、物业维系费、动环监控流量费、客服及监控外包费、仓储费、生产用车辆使用费，运营维护阶段的各项成本均为费用化成本，不形成资产，对当期利润产生较大影响。
在资产更新改造这一阶段，所归集的成本项目主要包括大修改造投资与专项技改整治支出、资产退网报废支出两个方面。大修改造投资归属于资本性支出项目，相关费用要进行资本化。专项技改和常规整治费用与退网报废损失则属于费用化项目。
基于对以上各个阶段成本组成內容分析，一方面，在目前国家要求运营商提速降费的宏观背景下，运营商自身对降本增效的要求会直接导致其提出非理性的压缩铁塔租费要求;另一方面，铁塔公司为摆脱收入单纯依赖运营商，向社会开放塔类资源时面临竞争市场的要求。铁塔公司需要获得成本领先的战略重点也必须要严控成本，主要是从提升建设能力、提高维护水平和管理创新3方面开展。
采购实施阶段的成本是构成建设成本的绝大部分，而建设成本主要来自于设备成本和建设成本。目前，铁塔公司采用线上商务平台采购设备，采购成本透明度高，市场竞争充分，采购成本接近于市场均价，而外包施工单位的施工费中，人工成本随物价上涨，处于上涨通道，但是通过减少中间环节的层级数可以达到降本的目的，主要原因是很多中标的单位并没有自己直接进行施工建设，而是通过挂靠有资质的施工单位进行投标，因此在成本管理中需要重点关注此项成本。
运营维护阶段的维护成本和场租电费是日常费用的主要部分，要实现成本对标管理，就要在行业中或公司内部研究出成本管理标杆，以此标杆进行比较、分析和判断，不断改进和提升并赶超标杆，实现自身成本的领先。可以将维护水平、场租价格和转供电单价作为成本改善的主要经营业绩考量指标，参照公司历史数据或本地区、本行业甚至本公司全国最优指标值，进行对比分析，有针对性地开展成本管理控制措施，有效压缩和降低成本。标杆的选择可以是同类公司最优和全国最优相结合，作为公司的目标标杆。
3 铁塔资产实物全生命周期管理
资产全生命周期共有4个环节。①资产形成环节，包括资产的自行建造、改造扩建、接受投资和捐赠。②资产运营环节，包括资产维护、资产维修、资产调拨、资产折旧及减值、站址维系、站址合并及分拆。③资产退出环节，包括资产报废或盘亏、站址拆除、资产转让。④检查评价环节，包括分析收入、建设成本、维护成本、能耗成本、站址存续周期和资产平均寿命。就铁塔公司而言，公司固定资产管理的目标就是成本核算单站化、组织架构扁平化、资产信息显性化、整体效益最大化。
3.1 资产形成环节
铁塔公司作为一家重资产公司，每年资产性支出规模受运营商需求规模而定，资产规模随着5G业务的商用必然呈现上升趋势。目前，铁塔公司采用的是模块化采购模式，工程项目内部验收后，资源管理员审核资源信息，推送资源入网，在工程项目交付验收通过当月，系统自动完成工程项目转资。在资产形成时，重点要关注的是资产在形成过程中转资的准确性和及时性，特别是与资源系统中记录的实物情况的一致性，做到资产系统与资源系统相符，编码唯一并相互关联。
3.2 资产运营环节
专业归口部门应及时对新增固定资产组织粘贴资产资源标签。资产资源标签应粘贴在资产的醒目处，便于资产的清查和盘点。但目前铁塔公司存在资产分布点多分散的情况，传统的粘贴标签、定期人工盘点的管理方式已经滞后于现代对资产管理准确性的要求。因此，可以通过手机APP实现资产的调拨、报废的现代化管理。还可以引入RFID射频识别技术，以实现资产实物信息的滚动更新。RFID射频识别技术有利于将企业固定资产管理方式转向自动化管理方式，降低企业管理人员的劳动强度，提升固定资产管理效率，使企业固定资产管理模式从本质上发生改变。
3.3 资产退出环节
铁塔公司主要是由市政建设、业主逼迁、网络规划等原因导致物理站址拆除，拆除的设备大多还可以重复再利用，站址拆除申请时应明确站址内资产的处置方式。而处置的方式基本也仅有调拨利旧、闲置退库、报废、蓄电池拍卖或置换等，无论是哪种原因和处理方式，首先都要经过组织相关人员对报废资产进行技术鉴定，并按资产不同的报废金额进行审批，对于需报废处置和已入库的报废资产，处置周期原则上不得超过3个月，以便于报废资产及时变现回款。
对于可利旧的资产，如果直接利旧，公司资源管理员在资产资源系统发起站址间资产调拨，经调出方和调入方区域经理确认后，变更资产的所属站址信息，并自动同步至财务系统;如后期利旧的，分公司维护部门组织实物拆除，交地市分公司仓储管理人员入库，资产资源系统中资产状态改为闲置，并同步将闲置资产信息通知商务合作部门。在发生工程物资采购时，对同类物资采购需求，应优先选择使用闲置资产。
3.4 检查评价环节
按一定的周期（按年度），逐站全面全方位地分析单站毛利率构成内容，提取出影响毛利率的主要驱动因素，包括收入、建设造价、维护成本、能源成本和财务成本等。通过主动反向营销，提高站点共享率、夯实CRM商务配置、开拓跨行业收入等手段提高单站收入总额;通过实施工程项目模块化、标准化建设，设备的电商化采购，降低单站工程造价成本，从而减少资产折旧金额;通过大力推广各项节能技术来降低能耗成本，通过科学维护手段保护资产良好运营，并通过科学分析进行挖潜，降低单站维护成本。
4 结束语
铁塔公司作为响应国家政策而成立的一家重资产公司，在固定资产管理上有其特殊性，但在资产管理中引入全生命周期理论，不仅仅是对于资产实物的管理，而且对于公司资产相关的成本管理也具有很重要的意义。随着企业的发展和资产规模的不断扩大，结构越来越复杂，对资产的实物管理和成本控制是公司能否解决折旧高、运营成本高、资产点多面散、管理成本高等一系列问题的迫切要求，也是确保公司与民营铁塔公司在市场竞争中能够保持成本领先的竞争优势和内部管理创新的要求。
参考文献：
[1]范伟武.基于资产全生命周期的战略成本管理研究——以湖南铁塔为例[D].昆明：云南大学，2016.
[2]张康清.企业基于固定资产全生命周期管理的分析研究——以A通信公司为例[J].财会学习，2017（15）：1-5.
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