跨国贸易企业VMI管理过程及管理要素分析
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摘要：随着全球化经济的发展，跨国贸易企业与客户的直接供货渠道的竞争日趋激烈，在此背景下，本文论述了跨国贸易企业VMI（vendor managed inventory，以下简称为“VMI”）管理的独特性及其实现过程，并根据其实现过程进一步分析了跨国贸易企业VMI管理模式下的管理要素，为其信息系统的构建提供了必要依据，也希望为VMI理论在更广阔的跨国贸易空间及更大适用领域的进一步拓展做出一些贡献。
关键词：VMI;跨国贸易企业;独特性;实现过程;管理要素;信息系统
20世纪80年代，欧美学术界就提出过VMI的管理模式，即供应商管理库存的模式。目前VMI在分销链中的作用十分重要，但目前的研究方向基本侧重于快消品的供应商和零售商之间的二元管理，即供应商如何利用零售商的仓库存货资料作为存货、补货的决策分析，供应商被要求赋予责任来管理零售商的产品。但目前尚没有出现对跨国贸易企业的VMI管理模式较为深入的分析和实践上的拓展。本文从以下几个部分进行研究。
一、跨国贸易企业VMI管理的独特性分析
目前的VMI研究主要侧重于传统的供應商和零售商之间的快消品管理，前者通过分享后者对其开放的库存消耗信息来决定补货的时机并确保随时补充零售商的商品消耗。而对于跨国贸易企业，其客户很大一部分是制造型企业，又由于其属于跨国采购，供应链相对较长，不可控因素较多，故此其VMI实践上有一定独特性：1.对二级供应商的关注。传统的供应商-零售商的VMI研究中，并不特别关注二级供应商，因此本文研究中，引入了二级供应商这一因素，本文中可理解为跨国贸易企业的供方。因为跨国贸易企业不自主生产商品，因此其二级供应商的供货周期是一个不可或缺的考虑因素。2. 对物流运输的关注。传统的供应商-零售商的VMI研究中，一般默认为供方和客户均为同一物流区域甚至就在客户处的仓储区域，因此对供应商的物流运输周期的关注度相对低，而跨国采购的一个非常重要的因素就是海运或空运的所需要的时间，就中美贸易来说，一般的海运周期小路桥联运约需要25到30天到门，空运到门需要5～7天。这些因素都将最终直接影响对客户补货的及时性。3.客户的类型不同。区别于直接面对传统分销零售类的客户，跨国贸易企业很大一部分是面对制造型企业，其销售的产品并非最终投入使用市场的最终产品，而是属于供应链其中一环上的阶段性的产品。假设一个快速消费品的超市断货，那么客户无法及时地买到该商品，但假如一个工厂客户因为断货而停产，那么对其本身和其上游的供方将会是巨大的损失，因为供方往往会承担巨额的停机损失费和空运费。4. 产品定制化程度不同。传统VMI研究中，供应商会同时将同一种产品为多家零售商储备库存进行VMI的管理。跨国贸易企业在此方面也很类似于传统的VMI模式，但不同的是，由于其产品很大程度上具有针对某一家客户定制的唯一性，这种情况往往是由于产品涉及专利和竞争决定的，所以维护的库存的模式虽然类似，但很大部分的产品却很可能只提供给某一家客户来使用。这就对其产品库存管理的精度有着更高的要求。叠加更下游客户所做预测的精确程度，跨国贸易企业整体供应链各环节需要控制的风险点多于传统的VMI模式。5.信息系统化程度。传统VMI研究所涉及库存产品的POS和条码扫描以及互联网信息系统化管理方式可以被广泛使用，而跨国贸易企业由于上述提及的产品特性、客户类型等原因，很大一部分尚未进行信息系统化方面的整合。
二、过程研究方法介绍
为了研究适合于VMI模式下的跨国贸易公司的管理过程及其管理要素，作者将使用过程管理的研究方法。根据《ISO9000：2000》标准的术语解释为，体系是建立在以过程为基础的管理模式之上。伦多大学工业工程系教授Henry M. Kim在其文章《常规质量模型及ISO9000要求》中也强调：要控制质量就要控制过程。（这里，作者演绎为要控制跨国贸易企业VMI的管理绩效就要控制好过程，而要控制好过程，则必须对过程相关的重要的管理要素进行提炼和分析。）在标准术语中，过程是指将一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。如果说每个企业活动的总过程是由各分过程组成的，那么上一个分过程的输出则是下一个分过程的输入，而各分过程则是由不同的管理要素作为支撑的。
三、跨国贸易企业VMI的实现过程及其管理要素分析
1.跨国机械贸易企业VMI的管理过程。a） 客户使用产品，VMI仓库将消耗信息及现有存货数量通知跨国贸易企业的总部;b） 后者通知其远在国外的采购分公司的采购人员;c） 分公司采购人员释放新订单给其二级供应商;d）当新订单下达后，二级供应商需要根据采购人员要求的交货期交货并按时送达指定出口港口，此时，跨国贸易企业的海外分公司的物流部门已提前按照分公司的采购部门的发货计划订好舱位，通过履行出口报关（分公司）、进口清关（总部）手续，总部物流部门会在货物清关后进行内陆运输将这批货物在其VMI仓库的库存下降到安全库存之前送达。e）贸易企业的总部对其采购国分公司付款;客户对贸易企业的总部付款。
2.管理要素分析。a） 在“1.a”过程中，VMI仓库和跨国贸易企业总部之间普遍采用EDI的传输方式。但传统供应商-零售商模式的VMI管理过程中，其产品特性决定了双方往往都可以很便利地具备共享的信息系统平台以便使双方的数据传输系统化、及时化并提升补货决策效率。比如海尔就是和其分销商分担信息系统平台的开发费用以期实现双赢。同时，很大程度上供应商和零售商模式的产品往往可以在最终客户购买时应用POS、条码扫描技术来同步实现出库和销售的系统采集活动，提高信息传递的及时和准确程度。因此，跨国贸易企业总部和第三方VMI仓库之间是否需要构建对接的API （API： Application Program Interface，应用程序接口）以便仓库数据直接生成公司总部的出库单据进而下推生成销售记录是此过程中需要考虑的管理要素;b） 在“1.b”过程中， 应完全可以建立总部和分公司之间的共享系统，从而使出库数据自动从既有库存中冲减;c） 在“1.c”过程中，对二级供应商的产能状态的把握，对不同二级供应链的不同的交付周期的把握是重要的管理要素。同时，订单批量、再订货点、不同客户不同的安库存水平、运输周期、现有不同产品的不同库存水平将综合决定公司的整体订单计划，因此，此过程的这几个管理要素均非常重要;d）在“1.d”过程中，对即将集港的货物的组织和订舱计划将是此过程的管理要素。e）价格管理和现金流管理。针对“1.e”的过程，跨国贸易中采购国分公司需要给总部开具形式发票，而发票价格并非针对客户的销售价格，而是一个采购成本价格并附加一定的总部指定的代理费（也可称为分公司的利润）后的中间价格;而总部则需要管理销售价格。当采购价格发生一定的变化后，采购国分公司需要和总部之间保持联动，以便销售价格相应同步地对客户做出调整;现金流管理方面，采购国分公司需要针对采购计划做出尽可能准确的采购预算，以便总部结合客户的应付状态对整体资金的有效利用做出相应准确地把握。f）新产品开发和认证以及图纸的管理。在过程“1.c”中，当采购人员需要对一条新的供应链释放新订单时，应可从开发部门处及时得到该供应链认可或尚未认可的通知，避免不被认可的供应链被错误地使用;图纸的管理方面，当某个新产品的最终版本的图纸被客户认可后，即需要对该图纸变更做出管理。这是为了避免错误的图纸被供应商在生产中使用。g）产品质量的验收。过程“1.d”中，当订单被制作完成后、工厂发货集港之前，采购国的质量人员需要对产品进行必要的验收。对不合格品做出拒收处理，此时，物流部门需要联动地调整之前所订的舱位及相应的报关信息。
四、总结及进一步研究方向
本文对跨国贸易企业特有的VMI管理过程及其管理要素做出了论述和分析，为进一步构建跨国贸易企业的信息系统提供了研究依据。进一步的研究方向将是如何根据上述特有的管理过程及管理要素来构建一个跨国贸易企业的信息化系统以实现类似传统制造企业所普遍使用的主生产计划（MPS）管理，物料需求计划（MRP）管理以及更近一步的研究如何实现跨国贸易企业的MRPII（制造资源计划）。
参考文献：
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