论国内PMC管理中存在的问题及对策

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　　摘    要：工程管理企业想要更好的发展，应多学习国外工程管理的先进经验，推动项目管理方法的革新，能够培养出符合现代市场经济环境的人才。国内的企业要完善当前的管理体制，提高管理力度，不断和外界进行合作，掌握国外先进的PMC管理经验。有目的性的培养可以胜任国际项目的管理专家，促进建设领域整体管理水平的提升。
　　关键词：国内;PMC管理;问题;对策
　　1  PMC管理模式概述
　　20世纪80年代后，在国际形势的影响下，项目建设管理模式也发生了一些变化。究其发生重大改变的原因，主要是随着社会经济的不断发展，项目建设规模不断加大，复杂性也随之增加，而就企业本身的管理资源现状而言，不能完全达到项目建设管理的需求和目标。此外，国外的大型产业发展已经基本接近饱和状态，开始将重心逐渐转移到了中东、亚太市场，并受到全球经济市场一体化步伐加快的影响，国内企业在项目管理方面也出了差距。就此，国内逐渐引进了国际市场中的一种新型、现代的项目管理方式，应用于项目建设管理。PMC（ProjectManagementContractor）管理模式也可以看成一种委托管理方式，由于业主建设管理团队缺乏丰富的管理经验，从而委托实力强大的项目管理公司开展联合管理。这一过程中，项目管理公司被称为PMC，也就是项目管理承包商，在项目建设中，起到的是决策作用，而绝大部分的项目管理责任的承担者是项目管理承包商。
　　2  我国PMC项目管理模式运行过程中存在的不足
　　2.1  PMC权利过小
　　我国某些项目使用PMC管理模式时，工程项目管理企业无法很好的完成合同中约定的工作内容。究其根本，是因为PMC在项目上拥有的管理权利过小。以设计变更管理为例，由于PMC承包商未建立量化审批程序，业主也会“心血来潮”参与其中，造成管理界面模糊，随之发展为管理混乱，最后无法对设计变更管理进行有效控制。
　　2.2  PMC缺乏对自身的正确定位
　　由于PMC对管理界面的划分不明确，PMC缺乏对监理等单位工作内容的正确认识，造成自身定位不准确，管理内容及工作任务不明确，从而承包了很多不属于PMC的管理任务，以至于管理十分混乱，导致业主产生不满情绪。
　　3  PMC管理模式的完善建议
　　3.1  优化投资结构，完善投资控制考核制度
　　在项目决策阶段，PMC承包商应协助业主成立由行政领导、经营领导及技术总师参加的投资优化领导机构，严格审查项目立项的必要性，委托业内水平较高的咨询机构对已经立项的项目进行筛选并实地检查，对套取投资的项目进行严格的考核。筛选后保留的项目，则根据项目的技术先进程度及未来的效益预测，将计划资金在各个项目之间进行科学、合理分配，把资金用在效益好的项目上，提高投资的效率及回报率（Rateofreturn）。建设单位应根据已经下达的投资计划，合理安排项目实施进度。对投资费用实行里程碑控制和总额控制相结合的办法，并签订投资控制協议书，加大考核力度，在保证项目功能不被降低的前提下，做到超罚节奖，提高PMC管理人员的主观能动性与积极性。
　　3.2  质量管理的对策
　　3.2.1  遵守工程建设的基本程序，履行专项审批，提高设计质量
　　要按照工程建设的基本程序来推进项目的建设，违反基本建设程序，势必要埋下质量隐患，所以必须杜绝“三边工程”。严格执行建设项目中的安全、环保、职业卫生、消防设施“必须符合国家规定的标准，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用”的“三同时”要求，及时履行专项审批手续，并查验其执行情况。设计是工程质量形成的关键因素，提高设计质量的最佳途径就是优化设计方案。而优化设计方案的方法就是开展设计咨询。业主采用聘请业内权威专家或权威设计机构的方式，对自己关心的项目的经济效益、选址、产品方案和建设规模、生产工艺的先进性和前瞻性、合理性和适用性、可靠性和安全性等进行比选和优化，从而确定最佳设计方案。在基础设计完成以后，还要进一步强化设计审查。设计是工程项目建设的龙头，抓好设计审查对保证项目符合安全、环保要求，节约投资都起到至关重要的作用。另外，制定合理的设计周期，留给设计人员必要的方案论证时间，也是非常必要的，通过这些有力措施，以此来提高设计质量。
　　3.2.2  采用合理价格中标，核查转包，开展业务培训，强化施工管理
　　建议在工程招标中，采用合理价格中标。所谓的合理价格，就是在“行业成本价格体系”下包含合理利润的价格。评标时采用“经评审的平均投标价法”确定中标人，让中标人有合理的利润空间，防范恶意低价投标。通过要求承包商将其分包合同拿到业主备案、让施工单位提供其项目管理人员的社保缴费证明、核查施工单位进度款的资金流向等手段，判断是否有转包现象。一旦发现，立即终止合同并驱逐出场。施工单位的质量控制和管理是工程质量控制的重点和基础，也是PMC管理的基石。施工人员技术水平的提高，是保证工程质量的关键。加强对农民工的技术培训，可以通过现场观摩、专家讲解、模拟演练、实际操作这四种方式相结合的办法来进行;只有其技术水平提高了，才能建造出质量合格的工程。在强化施工管理方面，首先要完善质量保证体系，严格实行质量“三检制”;其次是要从人员、建筑材料、资金投入、施工机具、施工方法和施工工艺、施工环境（即“人、料、资、机、法、环”）六个方面做好工序质量控制;第三是要对施工环节进行严格的动态调控，做到“施工前主动控制、施工中认真检查、施工后严格把关”;第四是要督促施工单位加强内部管理，严格按照设计图纸、施工规范精心施工。
　　3.3  进度管理的对策
　　3.3.1  组织编制切实可行的进度计划，并进行检查与评价 　　进度计划的编制不仅要包含建设单位的工作，更重要的是还要包含设计单位、材料供应单位、设备制造单位、施工单位、监理单位的工作，以及充分考虑与项目实施密切相关的政府部门工作进度的影响，要进行环境及施工现场条件的调查和分析，最好有国内外已投用的同类型项目的进度计划数据库的支持。同时，一个合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高工程質量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。因此，必须进行进度计划的多方案比较和优选，筛选出科学合理的、资源均衡的、切实可行的进度计划作为最终的进度计划加以执行。在进度计划执行的过程中，及时检查并掌握实际进展情况，收集反映实际进度的原始数据，分析进度偏差产生的主要原因并采取相应的措施进行调整。
　　3.3.2  组建高效团队，实施科学管理
　　有必要在项目开始前对PMC承包商进行风险评价，根据风险评价的结果对PMC项目经理、PMC设计部经理、PMC控制部经理、PMC质量部和HSE部经理的任职资格做出必要的限定，组建一支高效的PMC管理团队（组织）。在进度管理上以PMC项目经理为进度目标责任中心，对进度目标进行合理分解，使责任到人，目标到岗;制定严格的、科学的考核体系，对PMC成员进行持续有效的激励;从管理手段和管理理念两方面下功夫，向组织要进度要工期（组织论认为，系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织）;营造一个积极、高效、和谐的工作氛围，确保进度目标的实现。
　　4  结论
　　在PMC管理的实践当中，不断地发现问题、解决问题，总结经验、开拓进取，PMC管理的水平才能持续提高。随着我国工程建设行业的规范化、国际化，PMC管理也将逐步走上系统化、科学化，先进的管理技术不断地引用到项目管理当中，项目管理检查的手段必将更加严谨、更加客观，国家主管部门对工程建设的监管也必将更加严格，对项目管理人员的素质要求也会更高，我们的PMC管理水平也将迈上一个新台阶。
　　参考文献：
　　[1] 喻仲干，赵国杰，余伦创.项目管理承包PMC模式研究[J].水利水电工程设计，2016（4）.
　　[2] 杜薇.PMC模式在大型基础设施建设项目中的应用研究[J].中国招标，2016（1）.
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