新金融环境下银行柜员转型研究
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摘要：“互联网+”时代下，手機银行、网上银行以及智能自助终端的出现，使得银行离柜率逐步上升，柜面业务不断下降，这大大改变了银行业特别是基层网点柜员的生存状态。那么在银行网点转型的大背景下，柜员又该何去何从？
关键词：银行;柜员;转型
一、传统柜面业务面临挑战
随着支付宝、微信、“互联网+”的出现，金融脱媒现象日益突显，传统的金融生态环境已深受冲击，加之利率市场化的逐步推进，存款保险制度的推出，国家信用的逐步去除，储蓄存款的不断流失，信用风险的逐步攀升，导致银行经营成本增加、盈利水平降低，这对银行业以存贷款利差为主要利润来源的传统经营模式提出最直接的挑战，迫使银行业纷纷走上了销售化和智能化的转型之路。传统柜面业务在银行转型过程中也受到了前所未有的挑战，挑战主要来自互联网业务的发展和银行自助终端的投入。
以前，没有现金或银行卡，我们是无法付钱的。现在，我们有了手机支付，打开手机便能快速付款。可以说，在任何地方，只要你有手机，交易方也有手机，那你们就能不用现金或银行卡，轻松完成交易。因为手机支付的方便快捷且经济的特点，甚至很多小摊贩也开始挂起了“支付二维码”。随着网络支付所涉及的范围越来越广，现在的我们不需要通过在银行排队取钱便可直接通过手机完成“手机充值”“生活缴费”“外卖”等服务。
近年来，银行一直大力推广电子银行和自助设备，倡导客户通过自助渠道完成存取款、转账、缴费、开卡等业务操作，既简化手续又节省时间，一定程度上还减轻了柜面压力。银行目前引导客户至ATM、CRS自助区办理的业务主要包括5万元以下不需实时到账的转账业务、2万元以下现金取款、5万元以下现金存款等;引导至自助发卡机等智能终端办理的业务主要有个人开卡、开网银、手机银行、银信通、卡激活、修改密码等;此外，银行厅堂内还设置了网上银行、手机银行体验区。这样一来，自助渠道几乎占据了银行的常用日常业务。
二、柜员能否被替代
柜员在银行的发展过程中一直是不可缺少的角色，传统柜员的职能主要就是直接面向客户进行柜面业务操作。当下，随着科技的发展，越来越多的业务转向电子渠道，网点柜员的业务量逐渐呈下降趋势，银行人工交易功能趋于弱化。随着银行离柜率的不断攀升，身处其中的银行柜员不可避免地处于尴尬地位。有人曾提出“超级柜台将终结柜员时代”这一论调。笔者认为，这一论调言之尚早。相比智能化机器，当前人工柜员的服务还具有不可替代性，主要体现在以下方面：
业务的安全性与真实性审核需要人力参与。虽然银行常见的开卡、电子银行等业务都可以通过智能终端办理，但其业务的安全性与真实性依然需要人工审核并授权。此外，诸如挂失、解锁等特殊业务仍需要通过柜面办理，柜员可以通过询问核实相关信息以及要求客户提供辅助证件的方式来完成此类业务。
营销工作无法由机器胜任。柜员每一次与客户的接触机会就是在为下一步营销做准备。柜员可以通过客户的衣着外貌、沟通交流和资产状况对客户类别进行识别判断，然后对银行产品和客户特征进行匹配，再向客户推荐既能为其带来收益，又能增加银行存款或中收的产品，这是柜员在长期工作中的获得经验。
人与机器的最大区别体现在人性化服务上。面对面的交流是人与生俱来的天赋和本能，这是智能机器永远无法取代的一点。与客户的沟通就是一个与客户交心的过程，特别是对贵宾客户，他们看重自己所享有的服务以及办理业务时的便利程度。只有与客户进行情感上的交流与沟通，才能让客户真切地感受到柜员是发自内心的为他们考虑，他们才会乐于选择这家银行。
三、柜员转型已成必然
自助渠道在年轻人和高端客户群体中普及率较高，这也导致了银行在分流柜面压力的同时，减少了柜员与客户接触的机会，流失了部分具有高消费能力的群体。当这批客户可以随时随地划转资金，减少到银行办理业务的频率，与银行的联系也将会进一步减弱，更谈不上场内营销。
如果柜员长期局限于柜面操作，那么随着电子银行、智能自助终端为代表的自助渠道的普及，将会逐渐形成一种怪象：银行一方面为了更好地为客户服务向其推荐便捷的产品，另一方面为其提供的便捷性反而导致客户远离柜面。因此，银行在自身的转型过程中，也应充分考虑柜员的转型工作。
四、银行如何推进柜员转型
在银行转型的趋势下，随着银行网点的智能化改造，需要到银行办理的业务大都已使用机器，离柜率逐步上升。这不可避免的会导致银行要压缩人工柜台和柜员数量。改革既是机遇也是挑战，银行在减少柜员数量的同时，应调整好当前现有人员的分工架构，升级操作系统，优化业务流程，为柜员创造良好的专业的环境，以应对多样化的客户需求。银行要想推进柜员转型，必须从释放柜员入手，引导释放出的柜员逐步向服务营销转型。具体可通过以下措施进行：
（一）柜台设置及分流流程释放柜员
柜台设置：在确保客户体验度的前提下，银行进行高低柜分设、现金与非现金业务分离以及柜台和人员数量调整，为柜员“走出柜台”做好基础准备。具体来讲，银行可以通过横向、纵向的比较，设定柜员标准业务量，并根据网点现有业务量与标准业务量的对比，对现有柜台和人员配置进行调整，将一部分高柜转化为综合低柜，办理个人和对公非现金业务;高柜仅办理快收快付类的现金业务和节假日业务。在柜台设置完成后，仍需实时监控柜面业务量变化情况，并对柜台和人员配置标准进行动态调整。此外，网点应根据每日业务峰值数据，分析客户流量峰谷分布规律和特征，建立相应的弹性排班机制，合理调度当班柜员，动态调整对外营业窗口数量。
分流流程：网点应充分利用厅堂服务人员和各类智能化设备，进一步分流柜面业务量，尤其是费时且高成本的柜面现金业务。具体来讲，业务分流主要包括“由高柜向低柜转移”“由柜面渠道业务向自助渠道转移”以及“由网点承担向总分合理集中转移”三种方式。通过多种业务形式的协同整合，实现柜面业务量分流的最大化，进一步释放柜面人员操作性产能。其中，由高柜向低柜转移是高、低柜分设的基础是指将原先所有业务集中在高柜办理的处理模式，转变为将非现金业务引导分流至低柜办理，主要通过智能叫号机、人工引导、指示牌引导等方式来实现;由柜面渠道业务向自助渠道转移是指根据网点自助设备配置情况，通过人工引导、指示牌引导的方式，将柜面业务分流至自助设备办理，以充分利用厅堂自助设备，缓解柜面业务操作压力;由网点承担向后台合理集中转移是指银行应积极梳理网点业务处理现状，根据业务运行实际情况和人员配置情况，采取上收或外包处理的方式，将标准化流程或操作性业务集中至后台处理，以减轻网点一线员工的工作负担。 通过柜台设置和业务分流可以释放出更多的柜員，推动柜员“走出柜台”。随着厅堂智能设备投入，释放出的柜员按照“人随设备走出柜台”的模式，轮流投入到厅堂，将厅堂作为未来柜员转型的主阵地，形成厅堂内柜员与其他条线人员相互协同、职责互补的工作模式，提升网点获客、黏客能力，来促使网点资源利用最大化与效能产出的最大化。释放出的柜员转移至厅堂，形成相对稳定的厅堂运营服务人员，促进柜面业务分流，并直接参与客户营销和面对面服务。
（二）引导柜员向“零售+服务”转型
在系统和流程实施有效控制的情况下，银行应以现有的柜台设置为基础，优化网点柜员配置，有效释放柜面资源，将柜员的职责边界扩大至厅堂智能自助设备使用+厅堂服务+厅堂营销，推动柜面人员“三个能力”提升，促进柜面人员由交易型向服务型转变，将柜面转介和直接营销相结合，引导网点柜员向“零售+服务”转型。
以柜员“三个能力”提升为核心目标，通过专业化、系统化培训，使柜员具备营销的基本能力，培养其主动营销的意识，促进柜员多方面综合发展，为柜员由交易操作型向营销服务型转变奠定基础。“三个能力”提升具体包括以下方面：
一是业务能力提升。建立以柜面业务标准处理时长和差错率为主的业务能力衡量指标，通过加大理论和实操培训、技能练兵，提高柜员业务处理能力。
二是服务能力提升。建立以客户等待时长和服务满意度评价为主的服务能力衡量指标，着力推动柜面服务评价机制有效运转，辅以非现场监控、神秘人暗访和投诉处理等配套措施，促进柜员服务能力提升。
三是营销能力提升。建立产品销售绩效奖励分配机制，坚持“谁营销谁受益”的原则，在符合监管要求的前提下，扩大柜员产品销售类别，建立零售大众客户提升激励机制，逐步引导柜员深入挖掘存量客户和厅堂客户潜力，提高存量客户动户率和新客户拓展能力，促使柜员将柜面转介与直接销售相结合，提升柜员营销能力。
通过加强柜员专业能力培训，提升柜员本职岗位胜任能力和营销服务能力，促进柜员转型发展，引导柜员由交易操作主导型向营销服务主导型转变，提高网点服务效率和客户满意度，增强网点销售能力。
五、柜员自身应认清转型
目前，随着客户观念的转变和科技技术的推进，柜员总量将会逐步缩减已是不争的事实，10年前，网点柜员日均业务量近400笔，而近两年已下降到100笔左右，由此可见，当“超级柜台”全面运营后，那时人均业务会更少，有可能是40笔？随着柜面业务量的下降、离柜率的提升，柜员需要及时转型并对自身的未来职业发展道路做出合理规划，才能适应当下这一现状。
转变思维应对挑战是银行柜员的出路。随着互联网金融和智能自助终端的快速发展，银行临柜业务的需求减少是当前金融业的发展趋势。但互联网金融与电子设备无法完全替代柜员服务。银行柜员应认清问题关键，摆正心态直面出击。打铁还需自身硬，提高自身素质、优化服务质量才是银行柜员应该做的。银行柜员只有把优质服务、增值服务做到最好，才能使客户远离生硬的机器操作，转而多与银行“打交道”。
在互联网时代，客户不断增长的新需求要求柜员要掌握科学、专业的金融知识，加强自身多学科领域的学习，开拓多思维角度的视野。当前银行开展增值业务较多，临柜业务是迅速掌握客户信息的有效途径，全面掌握营销手段和产品推广技能，已成为柜员提高业务量和创造绩效的新增长点。因此，柜员一方面应立足柜面本职岗位，加强理论和实操学习，规范柜面服务礼仪，提高业务处理效率和服务水平;另一方面应加强营销能力、厅堂客户识别能力、沟通能力、投诉处理技巧及柜面必备产品知识等方面技能，提升转营销的专业岗位能力，促进其转型发展。
六、柜员转型的实施保障
加快业务流程优化。流程优化是释放柜面资源的必要条件。银行应积极梳理辖内网点运营业务处理现状，加大运营业务流程优化力度，推动基层网点非柜面客户服务工作上收集中或流程优化，进一步扩大柜面业务无纸化和客户自助化比例，提升业务的信息系统自动化水平，降低操作风险，优化柜面业务结构。
加大柜面业务分流。分流是实施柜员向“零售+服务”转型的前提条件。要健全和整合厅堂智能设备，加快智能自助终端设备布放，将更多柜面业务场景应用至智能自助设备，提高设备的操作便捷度和友好度，为柜面业务分流提供系统和设备支撑，推动自助设备和电子渠道的柜面业务替代率。
强化人员综合素质提升。围绕业务能力提升，加大对柜员理论和实操业务培训，进一步优化和完善培训机制;围绕服务能力提升，以“七步曲”为主要内容推动落实柜面标准化服务，提升客户柜面服务满意度;围绕获客能力和营销能力提升，有针对性地开展柜员识别目标客户的技巧、营销话术，以及跟进维护的策略，促进和引导柜员主动转型。
优化柜员产品销售绩效分配。绩效考核是引导柜员向“零售+服务”转型的重要保障。结合零售客户经理制建设和客户分层管理工作要求，对符合个人资质条件的柜员，赋予其相应的零售产品销售权限，视合理提高柜员产品营销积分系数，促进销售绩效分配在运营人员“零售+服务”转型中的运用，激励引导运营人员主动营销，多劳多得，提高营销收入在运营人员总收入中的占比。
七、柜员转型的效果预期
人员精简复用。实现柜面岗位、人员配置与柜面业务量数量和结构的相匹配，达到人员精简的目的。在坚持不相容岗位控制、业务操作合规的基础上，通过开放部分业务审核权限、开展弹性排班等措施，提高人员复用率，优化资源配置。
客户体验提升。通过设置综合低柜和弹性窗口，打破高柜处理大量柜面业务的传统，使柜员在业务峰值和谷值期间灵活调整，减少客户等待时间、增加与客面对面交流深度、提升客户服务水平，从而有效改善客户体验。
促进协同营销。打破网点柜面操作与厅堂服务营销之间的界限，促进条线间工作的融合，通过柜台转化、业务分流、机制激励、绩效体现等措施，达到协同营销意识增强。
总结
随着银行改革转型、网点智能化的建设，将释放出更多的柜员，银行在自身的转型过程中，也应充分考虑柜员的转型工作，引导柜员转型，以实现人员精简复用、客户体验提升、协同营销的目标。
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