对标管理在轮胎制造企业实施全面预算管理中的应用探讨

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　　摘要：中国从2006年开始至今，一直是世界最大轮胎生产国，伴随着中国轮胎制造企业产值、产量、销售量和出口量的不断增长和扩大，全面预算也在各轮胎制造企业中不断改进、创新和发展应用。目前，在国际间贸易壁垒加剧、纷争不断、贸易战持续的国际经济环境下，在国内加快推进实体经济去产能、调结构、促进产业转型升级、环保升级的大环境中，轮胎制造企业应紧盯世界级轮胎制造企业，在实施全面预算管理的基础上，引入对标管理理念并加以应用，进而有效的提升全面预算管理功效，充分发挥全面预算管理作用，传导竞争压力，促进企业追求卓越绩效，持续改进提升，增加企业竞争实力。本文针对轮胎制造企业在全面预算管理过程中，如何从战略层面进行对标管理、如何在全面预算编制、预算执行和预算考评过程中，应用对标管理理论、特点和方法，促进企业转型升级、增强企业竞争力的实际操作应用进行探讨。
　　关键词：对标管理  轮胎制造企业  全面预算管理  应用探讨
　　自2006年以来，中国一直是轮胎产量大国、天然橡胶消耗大国和世界轮胎出口大国，每年60%的产量都出口，2018年出口规模近千亿元人民币。中国轮胎制造企业自2011年起，从财务预算管理，逐步转向全面预算管理，8年多以来，取得了明显的经济效益和管理效果：轮胎制造企业规模进一步扩大，出口量进一步增加，部分企业在境外建立了子公司，全面预算管理伴随企业的发展壮大而不断改进、创新，促进了企业管理水平的提升，有力的增强了企业竞争力。将对标管理应用于轮胎制造企业全面预算管理的整个流程之中，是全面预算管理创新应用和有效实施的例证。
　　一、全面预算管理的理论和应用特点
　　（一）全面预算管理理论
　　全面预算管理，是指企业为实现自身战略目标，通过对未来一定期间的全部的生产经营活动和与之相应的财务结果，进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价、反馈和考核，用以指导生产经营活动的持续改善、持续改进和调整，进而推动企业实现战略目标的管理活动。全面预算是业务预算、资本预算和财务预算的有机结合。
　　（二）全面预算管理的指标和参考值特点
　　全面预算管理本身是一个持续改进、循环提升的管理方法;在全面预算管理的每个环节，都可以对标先进制定目标，列出措施计划予以提升。如图：
　　一是全面预算中的业务预算和财务预算，主要以指标和数据为编制依据，有利于指标的对标比较。
　　二是全面预算执行结果有利于进行对标管理。
　　三是全面预算考评有利于企业的持续提升。
　　二、对标管理理论和特点
　　（一）对标管理理论
　　1979年，美国施乐公司首创对标管理理论体系，它其实是一种管理方法和工具，它的作用是支持企业在生产经营活动中，通过持续不断的改进，获得并提升竞争优势，增强企业竞争力;具体来说，对标管理是指企业根据战略目标和企业实际，选定行业内外一流企业或先进企业作为标杆，或某一先进指标作为标杆，从销售、生产、技术、质量、财务等各个方面与标杆企业或标杆指标进行比较、分析、判断，认识差距，并通过学习先进经验和管理方法，来改善自身的不足，从而达到或赶超标杆企业，并持续不断追求优秀业绩的良性循环过程。
　　（二）对标管理特点
　　1.对标管理是企业追求卓越的过程。对标管理的核心是让企业在认知自我的基础上，进行战略性定位和策略性定位，紧盯目标，找准差距，提出措施，调整资源，落地实施，通过过程的提升和改进，达成目标。
　　2.对标管理是企业的持续改进的过程管理。对标管理从主观上和客观上要求企业在经营活动中，持续不断的学习、改进和提升。通过对标管理，促使企業达成突破性的绩效改善，促进企业持续不断的进行自我修正、自我提升、自我突破和自我发展。
　　3.对标管理要求企业在通过对标先进认识差距的同时，更重要的是要增强企业自身的危机意识，传递竞争压力，最终要创造卓越绩效。
　　4.对标管理在轮胎制造企业的经营活动中都存在和大量使用，通过对标，持续不断的改进，从而得以加强自己的管理能力，提高竞争水平。
　　三、目前部分轮胎企业在全面预算管理中存在的问题
　　一是公司战略目标与企业全面预算管理流程不一致。公司战略对标和全面预算对标没有协同整合而互为体系，导致全面预算管理没有与企业战略保持一致，与企业的战略规划和预算不相符，主要原因一方面是轮胎企业在制定战略时，对自己的短处和弱项没有清醒的认识，对自己的研发技术实力、生产实力、市场占有率、品牌知名度、市场认可度、在行业中的排名以及企业自身的运营管理方面的优势和劣势等进行定位，所以导致战略目标定位不准，目标定位有缺失，另一方面是企业进行全面预算编制时，没有将企业的预算目标、控制目标和企业的长期目标、短期目标等进行协调一致，而自成体系进行对标预算管理。
　　二是轮胎制造企业全面预算过程中，没有选好对标单位，从而导致企业预算总体目标出现偏差，全面预算总体指标过高或过低，直接影响企业的实际运行和企业战略目标的实现;在全面预算过程中，对标单位不当，则对标项目指标则会出现方向性偏差，导致预算项目实际与目标出现大的偏离值，没有达到预算规划与计划的功能。
　　三是在各专业预算和财务预算中，没有对轮胎企业本身特有的技术、研发、装备、市场、品牌等的特点、短板、弱项、优势、劣势等进行分析，没有选好对标指标或对标指标值选择不恰当，导致企业专业预算和财务预算与实际不相符，无法充分体现预算的控制、预测作用。
　　四是轮胎制造企业全面预算过程中，没有详细的达标计划和措施方法。对标的目的是达标，达标的保证是达标计划和措施方法;全面预算编制完成后，重要的是通过预算执行和预算控制，确保目标达标;由于轮胎制造企业没有对预算指标制定达标计划和措施办法，没有形成相应预算目标保障措施计划，则预算控制没有办法落地，预算目标无法完成。 　　五是轮胎制造企业在全面预算过程中，没有反复对比对标对象，没有在最佳的方法基础上，衡量自己与对标目标在业绩上的差距，没有根据客观存在的差距，制定适合企业自身的提升计划，并对“对标管理是个循环往复持续改进向上的过程”的认知不足，使轮胎制造企业全面预算存在短期意识，编制方法选择不当、预算指标体系不科学、预算控制和调整难度加大。
　　六是轮胎制造企业是一个重资产、大规模、低附加值的企业，国际国内市场竞争大、资金需求大，扩大规模追求企业利润，是轮胎制造企业的最终目标，目前存在重预算，轻执行，重对标先进，轻措施落实，重结果，轻过程，重考核，轻分析的管理现象，使全面预算管理编制难度加大，预算控制难以实施，预算结果难以达到预算控制目标。
　　四、对标管理在轮胎制造企业实施全面预算管理中的应用，主要体现在以下几个方面
　　（一）在制定企业的战略目标和围绕战略目标制定预算总目标时，要进行对标管理
　　轮胎制造企业编制全面预算时，应遵循目标可行性原则和先进性原则，根据企业的发展战略，以及企业为实现企业战略而制定的规划和企业的经营目标等，来确立全面预算管理总体目标：一是轮胎制造企业要进行外部环境分析，包括国际经济形势对企业发展的影响分析、国内货币经济政策对企业自身的影响、轮胎行业协会公布的同行业轮胎企业包括竞争对手的产值、产量、销售收入和利润规模等行业数据等进行分析;二是要进行内部环境分析，包括企业的品牌、技术、市场、质量等优势和存在的不足等进行分析;三是针对企业自身所处的环境、行业排名、区域排名以及生产经营技术状况、品牌和市场影响力等进行定位，结合公司的发展战略目标，从而提出自身企业的年度目标和预算目标。所以，轮胎制造企业提出年度预算目标的过程，其实就是对标管理的过程，要求要用行业先进企业、区域内优秀企业、国际或国内先进企业或先进指标作为预算标杆，紧盯目标，传递压力，通过持续不断的对标管理，查找差距，弥补短板，推动企业不断做强做优，提升企业国际竞争力。
　　（二）在进行全面预算编制时，要做好对标管理
　　轮胎制造企业在确定全面预算管理具体目标和细分指标过程中，要求要有先进性和可操作性，目标不能太高太远，否则影响预算执行部门积极性;但目标不能太低太落后，否则不能促进企业进步，影响企业发展。总体分三步实施：第一步是对标分析，将轮胎行业先进企业或标杆企业的各项先进指标、股东（投资者）对企业的预期指标、其他行业的先进指标与企业相对应的实际指标、企业经营生产情况、历史绩效等进行分析，通过分析对标，认知差距;第二步是在分析基础上，对企业自身进行评估和定位，包括品牌、市场、销售、生产、技术、项目、装备、人力资源管理、售后服务等专业性、经营性、知名度、社会贡献等进行定位，从而确定科学合理的具体目标和细分指标;第三步是发挥对标管理的引导、推动、警示作用，制订达标计划和措施，明确步骤和进度，严格奖惩考核。
　　1.对标管理在业务预算和财务预算编制时的应用。轮胎制造企业的业务预算主要是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，重点包括销售预算（含出口销售预算）、生产预算、采购预算及直接材料、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售费用、管理费用和财务费用预算等。财务预算则在业务预算的基础上，形成的反映企业资产状况、经营成果和现金流量状况的预算，具体包括资产负债表预算、利润表预算、现金流量表的预算等。
　　轮胎制造企业在编制业务预算和财务预算时，按照全面预算混合编制法要求，先根据企业实际自下而上先编制初步方案，经预算管理办公室汇总后，按预算目标，自上而下进行分解，各业务板块和专业线根据分解后的目标编制相应的全面预算方案，最后再上报预算管理委员会进行汇总审批形成全面预算草案，报董事会审议通过后报经股东大会批准执行。由“全面预算初步方案”至“与预算目标相近的预算草案”之间的预算编制形成过程，就是对标管理的过程：
　　首先是针对各业务板块和业务预算、财务预算，进行分析，包括对市场环境分析、国际贸易环境对出口市场的影响分析，国内经济形势和宏观经济政策、货币信贷政策的影响分析、轮胎市场需求分析、对轮胎制造行业中竞争对手以及先进指标等包括其销售量、销售规模和品种销售情况、产量、成本、销售价格及政策、结算方式、资产结构和利润预期、资金流量、最好值、最差值等进行分析，二是对企业自身的各项历史数据、以及各年度的各项业务预算目标完成情况、成本费用控制情况等进行分析，三是针对本企业的特有情况包括用户需求、价格定位、市场份额和市场竞争情况、企业的技术优势、人力资源优势、政策优势和成本等优势进行分析，四是对公司年度经营目标任务与实际的差异进行分析。为达到目标和实现战略，在分析的基础之上，充分参考国内外同行业企业特别是竞争对手的情况，制定既有挑战性、又有可实现性的预算目标，提出各项具体的业务预算目标和财务预算指标。
　　2.专门决策预算中对标管理的应用。专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算;与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
　　在专门决策预算中，一个是装备，另一个是技术，以项目为主体，以发展为目标，以技术进步为宗旨，最终形成资本支出预算和生产经营决策预算等。在专门决策预算中，一方面是装备、技术和技改等的对标，如何确保装备性能更先进，技术发展处于行业领先、技改实施及时有效、与同行业中的装备、技术指标趋同或超越对标企业，一是要有指标对比，二是要有资本作保障，三是要有分析和措施，四是要有落实推进;另一方面是新材料开发、新产品研发、新产品试制、产品改造等有关的生产经营和技术决策预算，应先有技术性能和参数指标和核心技术指标的对标，同时要对反映到成本消耗方面的消耗定额的对标，以及与之相匹配的，同时，在技术指标对标管理基礎上，形成新的技术预算目标和经营决策预算目标。 　　3.轮胎制造企业在全面预算编制过程中确定目标后，要制定达标计划和措施，明确达标步骤和进度，落实责任人，严格奖惩考核。按照对标管理理论和要求，轮胎制造企业在编制预算后，应针对性的对各项指标预算目标和实际目标的差距进行分析，找出影响因素，提出改进和提升措施，并列出实施计划，落实责任人，明确改进时间进度要求，严格奖惩考核。财务预算的编制的目的是实现企业年度目标和实现企业战略，在目标提出来后，如何实现目标，是对标管理的核心。
　　（三）对标管理在全面预算执行控制调整过程中的应用
　　预算执行是把预算目标变成行动的一种方式，其一般按照预算分析、预算控制、预算调整等程序进行。预算分析的过程，其实就是对标管理的过程，预算控制、预算调整的过程，其实就是对标管理落地的过程。
　　对标管理在轮胎制造企业预算执行中，首先体现在预算分析方面，如对哪些指标进行分析，对哪些项目进行分析，这是一个选定标准的过程，其次是对预算差异在什么幅度和范围内进行分析，根据企业实际数据和历史数据，与标杆企业的数据进行对比，与行业先进指标数据进行对比、与相关行业和经济环境的变化进行对比等，就是对标管理的体现，也是对标管理的实际应用;
　　其次，轮胎制造企业在计算差异并分析引起差异的原因时，要明确对标管理的核心，是针对不同的差异原因，采取不同的处理措施：因企业内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施实际执行效果，纳入业绩考核;因国际贸易竞争、国内经济政策和货币政策、国家宏观经济形势等外部环境变化导致的预算差异，应具体分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，是否对当期及下期有重大的、深远的、持久的影响，从而提出相应地改进措施，并为下期编制预算作好准备或对本期预算影响大的，进行预算目标的调整。
　　对标管理可以在轮胎制造企业预算控制中的事前、事中和事后三个控制阶段中应用，也可以在当期预算与累进预算相结合产控制、总额控制和单项控制、绝对数控制和相对数控制等预算控制方式中应用，如公斤轮胎销售价格、公斤轮胎成本、销售收入指标、利润增长率指标、产值、产量指标和成本费用率控制指标等，都可以进行对标应用。
　　轮胎制造企业预算调整重点是对预算执行过程中出现的重要的、非常规的、差异变化大的项目和内容进行调整;轮胎制造在企业预算调整过程中，应按照对标管理理论，提高对标分析质量和预算执行分析报告质量，建立和运行全面预算执行预警机制，及时主动地根据内外部环境变化进行预算调整。
　　（四）对标管理在全面预算考核中应用
　　轮胎制造企业在全面预算考核中，首先在设计预算指标体系制定预算考核管理办法时，要运用对标管理方法，即要对各单位、部门和责任人员，根据企业历史数据和近期实际运行情况以及内外部环境变化，对比同行业先进企业或标杆企业，在测算对比分析基础上设定一个预算目标和考核目标，并对完成目标情况及其奖惩考核的幅度进行测算基础上，制定出奖惩考核办法，从而设置出一个合理、科学、进步且能达到激励效果和作用的预算指标考核体系;这其实就是对标管理的过程。
　　轮胎制造企业在编制预算执行情况的分析报告时，要运用对标管理办法。企业通过实际绩效与预算数和考核目标数进行对比计算出差异后，编制预算执行情况报告，并分析差异产生的原因，识别和评估企业经营管理中存在的问题和风险，并结合战略分析、行业发展分析、市场分析以及内外部环境变化等，提出针对性的改进建议和意见。在分析报告中的对标管理和对标分析，就能充分体现数据逻辑性和对比性作用，指出差异点，进一步督促轮胎制造企业持续改进和提升。
　　五、通过在全面预算管理中对标管理推广应用，对轮胎制造企业的竞争力提升和加快推进转型升级有促进作用
　　对标管理符合全面预算管理的要求。在国资发评价〔2011〕167号文件中，明确要求企业在进行全面预算管理时，要积极推动对标管理，突出做强做优。
　　对标管理符合企业自身发展要求。没有对比，就无法发现差距，没有对标，就无法自我进步，企业在全面预算管理中，为实现企业战略，就要与企业历史水平、行业水平和标杆企业、国内国际先进企业、先进指标进行对比，发展差异、分析原因、提出改进建议和意见，促进企业持续发展进步。
　　对标管理有利于加强轮胎制造企业危机意识，轮胎行业是国际性竞争行业，通过对标管理对比发现差距，明确企业在行业中的排名和竞争中的不利状况，将危机进行传导和转化，促进轮胎制造企业加强管理和提升竞争力，促进企业转型升级。
　　六、结束语
　　全面预算管理是企业加强管理，促进企业转型升级的重要管理手段和方法，对标管理是企业发现差距，传递竞争压力，自我提升和进步的有效管理手段。现阶段轮胎制造企业在转型升级发展过程中，在国际贸易战持续不断、国内市场竞争更趋激烈的市场大环境中，进一步加强全面预算管理，在全面预算管理过程中运用对标管理理论和方法，可以强化企业夯实管理基础，正确分析内外部经济环境，做好自身定位，分析差距，制定具有挑战性和可实现性的预算目标，并将提升措施和计划予以落实，发挥引导、推动和警示作用，持续不断的与国际国内同行业先进企业和标杆企业对标，推动企业做强做优，促进企业实现战略目标任务。
　　作者單位：四川轮胎橡胶（集团）股份有限公司
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