浅析内部控制在中小施工企业建设工程项目中的应用

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　　摘 要 内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同参与、共同实施的旨在实现控制目标的过程。加强内部控制，是为了防范控制风险，保证企业发展目标的实现。建立和实施一套高效的统一的企业内部控制规范体系，有助于提高企业内部经营管理水平和风险防范能力。本文从内部控制的重要性入手，探讨中小施工企业内部控制体系建设中存在的问题，并在此基础上提出相应的解决措施。
　　关键词 施工企业 内部控制 建设工程项目
　　一、引言
　　近些年，随着我国建筑业基础工程的蓬勃发展，建筑施工企业的规模也随之发展壮大起来。建筑业具有建设周期较长、项目投资较大的特点，所以因工程管理不善、内部控制不畅甚至失效而导致的施工问题、事故、损失甚至破产事件时有发生。因此，防范各种经营风险、提高企业内部管理水平成为目前企业持续健康发展的当务之急。
　　在笔者所服务的建设工程施工企业项目管理实务中，一直缺乏和不重视对现场工地上的管理，虽然内部控制上也有“总部-项目部-施工队”诸如此类的管理设置要求，可惜管理一直上不去，效果一直不明显，项目现场成了企业内部控制的一个空白点。笔者认为应该将现场管理上升到一个高度，将其纳入企业内部控制体系中去，并切实执行起来，让内部控制真正涵盖企业的全部业务和事项。
　　二、内部控制在建设工程项目中应用的重要性
　　内部控制是企业为了实现控制目标，防范控制风险，而采取的规范、调整、约束和评价的一套管理体系，用以保证企业信息真实可靠，保护企业资产安全完整。内部控制是随着社会经济的发展而产生和发展的，它贯穿于企业经营管理的各个环节之中。经济越发展，内部控制对企业就越重要。建立和实施一套高效统一的企业内部控制规范体系，有助于提高企业内部管理水平和风险防范能力，促进企业进入国内外市场，参与市场竞争。内部控制在建设工程项目中应用的重要性体现在以下几个方面：
　　（一）可以优化建筑企业施工环境，规范经营行为
　　内部控制是现代企业管理的一项重要内容，完善的内部控制体系的建立和实施，可以对企业内部的各层次、各环节进行有效的监督和控制，从而优化管理环境，规范经营行为，促进整个施工过程的顺利完成。
　　（二）可以提高施工企业会计信息质量
　　会计信息是企业持续发展过程中实现科学决策、经营管理的重要来源，也是企业投资者和债权人等利益相关者和其他财务报告使用者的主要依据。为了保证会计信息的真实可靠，需要加强内部会计责权控制，按照内部会计控制的要求建立“不相容岗位职责分离”“授权审批控制”等相关措施。
　　（三）可以防范企业可控风险，促进企业实现经营目标
　　与全面风险管理相比，内部控制防范的是企业内部可控风险。根据风险应对策略，可以采取相应的控制措施，如财产保护控制、会计系统控制等，将风险控制在可承受度之内，合理保证企业实现经营目标。
　　三、内部控制在建设工程项目中应用存在的问题
　　（一）管理层认识不足、意识淡薄
　　一些施工企业为了赶工期、赶进度，只注重项目建设，忽略了现场管理和内部控制，甚至没有把项目现场纳入内部控制体系中去，让内部控制实现全覆盖;也没有公司“一把手”的亲自参与和各管理部门的共同实施，未形成一个最高级别领导下的自上而下的管理体系，造成了总部行政管理和项目现场管理的脱节。或者因项目过程复杂，管理上有一定难度，而使内部控制管理流于形式，起不到制衡和控制风险的作用，给项目现场造成了不必要的浪费和损失。
　　（二）工程施工组织重视不够，现场重“进度”而轻“管理”
　　在施工项目现场，部分施工企业和项目经理认为只要如期交工就是完成任务。他们不重视管理，只追求短期利益，对目标成本控制、资产保护控制等制度执行不嚴格，简单草率、管理松懈，具体控制措施执行不完善，跟不上内部控制的要求，形成项目管理中的“成本、进度、质量”等目标发展不均衡。
　　（三）现场管理信息沟通、传递不畅
　　现场信息的有效沟通，内部信息的有效传递，是实施内部控制的主要条件。在施工项目现场管理中，各工作流程、环节交叉时互相不了解，不能发现问题;安全员、监理和现场审计缺少事前交底和事中跟进以及对风险的识别与把控;工作情况不能及时得到反馈，不能在执行中及时发现问题，内控制度体系不完整，在现场不能发挥作用。
　　四、加强内部控制在建设工程项目中应用的措施
　　（一）管理层要重视内部控制，优化施工企业内部控制环境
　　企业领导者要充分认识到内部控制在项目中应用的重要性，推行内部控制建设董事会负责制。在内部控制组织架构设计上必须由“一把手”亲自带队，为内部控制体系建设起到纲领性的作用;确定公司最大风险承受度，并由经理层实施有效执行。只有“一把手”的亲自领导和各部门的广泛参与，才能全面推进内部控制制度的建设和体系的完善，并充分应用在项目上，体现出效率和效益。
　　总经理作为企业经营管理活动的最高执行者，要时时关注项目现场管理，定期组织项目经理、采购、生产、财务等主要职能部门人员交流、会谈，对安全生产、控制风险的措施及效果进行督导和核查。
　　（二）建立健全施工组织现场管理
　　企业要建立健全施工现场管理，完善施工项目控制。既要控制项目进度，也要抓项目管理。众所周知，施工企业效益主要来源于工程项目，项目建设不仅要如期竣工，更要讲经济效益，不仅要考虑项目利益，也要服从企业整体利益。“管理出效益，向管理要效益”，管理的优劣会直接影响到企业的利润情况，影响到企业的生存发展。因此，施工项目控制应提高到企业内部控制的重要地位，应对施工项目提出更高的控制要求。相关具体措施有：
　　第一，不相容职务分离。不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，来达到职责牵制和程序牵制的目的。现场项目上的不相容职务分离，实务中也要遵循成本效益原则，可以一人多岗，在工地上也可以兼任其他不相容的岗位，但是要有补充性、替代性措施，要能“内部牵制”，内部可控。 　　第二，授权审批控制上，要有常规授权和特别授权，对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度;一定要按规定的程序和权限办理，不能项目上的事、项目上的付款都是急事突发事。还有项目经理的权限一定要设置上限，如资金付款10万以上20万以下，不能只设置到10万以上，要有上限，要具体量化等等。并且针对重大事项，任何人不得单独进行决策。
　　第三，采购业务上的控制。一是在项目上，一定是工程部提需求，采购员来申请，不能由采购员提采购需求。二是先有采购计划，再有请购手续。三是询价、供应商信用调查和签采购合同的人员应该执行不相容替代。
　　第四，严格材料采购、进场、保管、使用、验收控制（所有过程中的原始凭证及时传递财务报备）。一是做好生产资料市场价格信息的收集工作，做好市场行情的预测，保证采购价格信息的及时性。二是实行供应商管理制度，建立科学的供应商评估和准入制度，与选定的供应商签订质量保证协议，所有采购材料须有质量合格证，对钢筋、水泥、混凝土这三大主料实行备案证明管理。三是材料进场见证取样，记录结果报备。验收时一定要在送货单上就规格、数量双方签字，并且过磅验收。四是定期根据进度进行供应量和金额的确认，尤其注意对钢材、水泥等易随行情涨价材料的价格确认。五是按照现场施工平面布置图的要求进行材料堆放，不得随意堆放以免造成盗窃、损失。六是安排专人管理，建立材料管理台账，进行收、发、储等环节管理。
　　第五，付款环节控制。项目上的付款不能由工地人员在现场清结，应该由财务人员办理，按照合同内容，检查请购单、订购单、验收单和卖方发票等单证齐全，根据审批手续，审核无误后及时办理付款。
　　第六，对施工现场成品物品等实物资产的保护控制。现场工程物资管理没有明确具体归口部门，没有明确保管责任，没有明确到具体保管人，易造成毁损、缺失和被盗。应该建立台账，定期清查抽检，具体措施为：一是实物资产限制接近，对施工企业项目现场的实物资产，要求单位限制未经授权的人员对实物资产的直接接触。二是实物保护，尤其是成品保护，使其免受破坏或污染，增加不必要的修复或返工工作。具体可采取防护、包裹、覆盖、封闭等措施。三是建立管理臺账，实行实物资产定期盘点制度。
　　（三）建设内部控制信息系统，加强内部信息传递
　　信息的价值只有通过传递和使用才可能体现，项目上应该建立信息沟通制度，让信息及时逐级传递，重要信息要及时越级传递给董事会和经理层。同时，企业还应当进行信息系统的开发和建设，制定内部报告流程，利用互联网信息技术，及时将内部报告纳入企业统一的信息平台，构建内部信息报告网络体系，提高信息报告质量。
　　五、结语
　　内部控制是一个全员参与、权责分明的动态的管理工程，良好的内部控制为企业资产安全、目标实现提供了有力的制度保障。因此，中小施工企业要结合自身所处的特定环境，通过建立健全并有效实施的内部控制，达到提高盈利能力和管理水平的目的，控制经营风险，并最终实现发展目标。
　　（作者单位为江苏天行税务师事务所有限公司）
　　参考文献
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