浅析施工企业工程项目全面预算管理
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摘 要 当前，随着我国改革开放的不断深化，城市化发展进程日新月异，建筑行业已成为国家重要的经济支柱之一。由于工程项目对社会发展和人民生活具有重要的影响，所以施工企业能否顺利推进工程项目显得尤为重要。影響工程项目顺利开展的因素较多，而项目全面预算管理是其中非常重要的因素之一，一旦预算管理失控，工程项目可能会遇到资金、成本等各方面的压力，进而影响项目的生产、安全和质量，并进一步影响施工企业的经济效益和社会效益。本文介绍工程项目全面预算的作用，分析项目全面预算管理的现状及问题，并在此基础上提出几点应对的策略，为施工企业更好地发展提供参考与借鉴。
关键词 施工企业 全面预算管理 对策
一、工程项目全面预算的作用
施工企业是以工程项目为载体实现企业战略目标，工程项目能否顺利开展直接影响施工企业的长远发展，而项目全面预算管理是促进施工项目顺利开展并达到目标的重要手段。通过全面预算管理，工程项目能够将项目目标分解至各个部门和岗位，增强管理人员责任意识，从而使项目生产经营活动实现精细化管理，完成既定的经营目标。
第一，做好项目全面预算管理，全面落实高层决策，有利于施工企业明确发展方向，合理配置内部的有限资源，将资源集中起来解决主要矛盾，提高资源使用效率。
第二，项目全面预算管理可以合理保障项目经济效益，使施工项目按照既定的目标顺利推进，整体风险可控。通过分解、落实和考核全面预算指标，能够促进各部门树立良好的成本控制意识，从而使项目成本控制在各个环节更加深入细致。通过预算执行分析可以找到产生差异的原因，发现问题的本质，为企业的经营决策提供科学有效的依据，减少决策失误带来的经济损失。
第三，项目全面预算管理有助于员工对项目目标的理解与认同，预算是项目员工绩效考核的重要依据，通过预算和绩效管理的结合，可以使员工的考核有章可循，达到激励员工、加强管理的目的。
二、工程项目全面预算管理的现状及问题分析
（一）对项目全面预算的认识不足
项目全面预算管理是需要全员参与、全过程参与、全方位参与的系统性管理工作，然而大多数施工企业对项目全面预算管理的认识不足，参与程度远远不够，从上至下都认为预算只是走形式，对预算的编制与执行不够严肃，没有把全面预算定义为加强项目管理的工具。
（二）项目全面预算编制前的准备不充分
项目施工过程复杂，周期较长，存在较多的不确定因素，因此施工企业在编制预算时，收集的数据不能全面及时准确地反映项目推进过程的真实情况。各部门编制预算时往往准备不够充分，随意性较大，数据来源没有结合项目实际情况和类似项目的历史数据，同时相关部门之间沟通协调不及时，导致信息不对称、数据相互矛盾、编制不合理等问题。
（三）项目全面预算缺乏有效的监督
多数施工企业项目全面预算缺乏有效的监督，预算目标没有细化，执行过程中往往偏差较大，预算执行分析浮于表面，只是单纯对比分析数据，没有深入施工现场的各个业务环节，导致分析结果没有较强的指导性，很多问题不能被发现和解决，这种结果很可能使管理层质疑项目全面预算工作，进而更加不重视项目全面预算管理。
（四）预算考核体系不健全
施工企业项目全面预算未建立一套完整的预算考核管理体系，因此预算执行的结果往往不理想，更严重的是预算执行的好坏对每个部门、每个管理人员都没有太大的影响，最后项目全面预算管理流于形式，考核没有参考预算执行情况，无法起到引导和激励的作用。
三、提高工程项目全面预算管理水平的对策
（一）增加全员对项目全面预算的认识并促进其参与
第一，领导应发挥带头作用，重视项目全面预算管理工作，认同预算管理的前瞻性与指导性，将全面预算目标与企业发展战略紧密结合，以正式会议的形式传达到各个部门和每一位管理人员，增加员工对项目全面预算的认识，统一项目管理团队的思想，明确未来发展的方向。
第二，通过培训使管理人员理解项目全面预算管理的逻辑和重要性，然后管理人员在各自岗位中将理论结合实际工作，发现和解决预算编制及执行中遇到的各类问题，逐步提高预算管理的实用性。
第三，全员参与的项目全面预算更容易被各部门接受，在执行过程中阻力相对较小，预算执行的偏差可控，在实践中使每一位管理者都体验到预算管理的效果，由此产生对项目全面预算管理的认同感。
（二）为项目全面预算编制做好充分准备
项目全面预算的编制内容繁杂，需要考虑的各类情况较多，耗费的时间较长，项目团队可以从以下几个方面做好准备工作：
第一，计算工程量及相应资源消耗量。充分结合项目特点，根据合同额、合同工期等主要信息，全局性把握全面预算框架，由工程部门牵头制定切实可行的施工计划，同时项目团队应组织现场管理人员，根据施工图及现场实际测量确定工程数量，结合施工进度计划统计出各分部分项工程预计每月完成的工程量，再依据设计和施工方案确定资源配置情况，推算出预计消耗的工料机（即人工、材料、机械）等各类资源数量。
第二，通过策划分析预估各类资源单价。利用企业内部和外部资源，做好分包分供策划，合约、物资、设备等部门开展各项工料机资源的市场价格调研，分析研判项目施工过程中资源价格波动的情况，结合分部分项工程量和资源配置情况计算出相应成本。
第三，考虑人员岗位配置。人力资源部门需根据项目管理人员配置情况测算出各个阶段相应的薪酬成本，同时考虑是否需要招聘劳务派遣人员来满足临时性岗位要求。
第四，细化间接费预估。综合办公室应根据项目管理团队的规模预估项目间接费，包括差旅、招待、办公等各类明细费用。
第五，预判融资需求。财务部应根据项目合同收付款条件测算资金收支情况，考虑是否需要融资、融资方式、融资成本等问题。 第六，保持沟通顺畅，预算编制前各部门之间应该充分沟通与协调，及时交换信息，比如机械设备的型号、材料库存情况、预计收付款比例、管理者人数等，最终目标保持一致，预算数据相互衔接、逻辑合理。
（三）加强项目全面预算的监督管理
第一，预算监督工作应延伸到预算管理的前端，即预算编制和目标分解。各部门在编制项目全面预算时应结合工程项目的特点，深入现场一线了解相关数据，使管理人员了解和熟悉各自的预算管理目标，以保证预算管理“接地气”，避免工作方向严重跑偏。项目全面预算编制完成后，项目经理应组织各部门分解相关指标，做到千斤重担大家挑、人人头上有指标，工作任务层层分解、工作压力逐级传递，便于项目各级管理人员都参与项目全面预算管理，以目标为导向推动日常工作的开展。
第二，确保预算执行监督有效，使预算管理实用可靠。预算执行应采用多维度分析，从财务数据穿透到业务数据，对预算执行偏差较大的数据分析其风险状况、问题成因，必要时追责相关管理人员。定期形成预算执行分析报告，找出项目管理薄弱环节，监督相关部门对问题进行整改，不断优化业务流程，防范内控风险，最终实现项目预算管理目标。
第三，严控预算调整，避免预算随意变动而缺乏权威性。项目全面预算指标下达后不得随意调整，除非有重大合同变更、设计变更或发生自然灾害等不可抗力因素，经公司相应的审批流程后可以申请预算调整，同时预算调整方案应当客观、合理、可行。
（四）建立健全预算考核体系
第一，预算考核体系构建原则。一是目标性原则。考核的终极目的是实现项目的年度目标或总工期目标，因此施工企业应以项目目标为导向建立考核评价体系，约束各部门围绕项目整体目标开展各项工作，避免各部门为达成自身目标而忽略了整体目标的实现。二是可操作性原则。企业在建立预算考核体系时应考虑自身能力，结合实际情况，切忌过于理想化，否则就是纸上谈兵，毫无价值。三是激励为主原则。考核的目的是达成目标或创造出更多价值，而不是处罚，因此考核应以正向激励为主，激发员工的积极性和主动性。
第二，预算考核体系建立思路。一是建立考核基础。预算考核指标应兼顾财务指标和非财务指标，包括定量指标与定性指标。首先将项目目标分解为经营指标、管理指标、运营指标等大类指标，然后将大类指标分解为收入、利润、现金流、结算回款、管理费用、上缴资金、安全质量事故等具体指标，并按照重要性原则设置相应权重，再按部门职责分解，由各部门直接或间接承担责任，构成各部门各岗位考核的基础。二是紧密结合薪酬体系。预算指标应渗透薪酬体系，预算执行结果与个人考核直接挂钩，只有每个员工切身利益都受到考核影响时，通过考核才能充分调动全体员工的积极性和创造性，否则考核将失去意义。考核体系还应考虑部门之间的平衡性，避免部门间相互推诿、对预算目标的实现产生阻力。三是设置两个层级考核。一般来说，项目预算考核分为两个层级，即上级公司对项目部的考核和项目部内部考核，两者相辅相成，缺一不可。
上级公司对项目部的考核按期限分为年度考核和总工期考核，分别针对公司下达的年度目标和項目总工期目标完成情况进行考核，并与项目班子经济利益挂钩。除考核指标完成情况外，预算编制是否准确、及时、规范，预算执行控制是否到位，预算分析是否发现并解决了经营中存在的问题和风险等方面也应加入考核。
项目部内部考核应当依据各部门和各岗位的预算指标完成情况打分考评，考核结果与员工绩效工资挂钩，并按季度进行奖罚兑现，达到及时反馈激励的效果。
四、结语
施工企业要做好工程项目全面预算管理，需要全体员工在思想意识上加以重视，在此基础上做好预算编制相关准备工作，并加强各部门之间的沟通交流，同时强化预算管理的监督工作，而最为核心的是完善预算考核体系，因为预算考核体系的成熟有助于倒逼预算编制、执行和调整等环节的优化，推动企业预算管理水平全面提升。施工企业通过项目全面预算管理水平的提升，能够有效提高盈利能力和风险控制能力，为企业长期健康发展保驾护航。
（作者单位为中建水务环保有限公司华南分公司）
参考文献
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[2] 康长庚.全面预算管理在工程项目的推行[J].施工企业管理，2015（1）：81-83.
[3] 赵莉嘉.建筑施工企业全面预算管理存在的问题及解决方法[J].时代经贸，2019（16）：30-31.
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