公立医院业财融合实践探究
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作者:刘秀侠
摘 要：公立医院医疗卫生体制的进一步改革对公立医院的财务管理水平提出了更高的要求。实现业财融合是公立医院实现可持续发展的迫切需求。但显而易见，现阶段受传统管理理念影响较重的公立医院，在管理方面还存在不少问题，业财融合进程也较为缓慢。基于此，本文首先阐述了公立医院推进业财融合的重要性，再进一步分析了公立医院业财融合中存在的问题和弊端，最后针对公立医院业财融合提出实践途径，以期为公立医院业财融合的推进提供参考。
关键词：公立医院;业财融合;实践路径
一、公立医院推进业财融合的重要性
从公立医院所面临的经营形势来看，一方面，针对百姓看病难、看病贵等问题，国家先后发布了取消药品加成、取消耗材加成、医保基金打包支付、按病种付费等政策，公立医院的收入渠道骤减，医院经营面临资金周转失灵的风险。另一方面，国内市场的开发吸引了大批外部资本进入，私立医院得到快速发展，抢占公立医院市场份额，公立医院面临激烈的竞争。在此背景下，提高资源配置效率、管理水平以及风险控制能力都迫在眉睫。而业财融合将公立医院的财务部门和业务部门相融合，既提高了财务部门对业务活动数据信息的掌握程度，使得医院可以合理地配置各项资源，同时也倒逼财务部门根据业务需求来优化和完善财务工作流程、程序等，提高财务工作效率。对于公立医院而言，推进业财融合是其同时发展社会效益和经济效益的重要举措，也是推动医院财务管理转型的必然选择。
二、公立医院业财融合中存在的问题
（一）业财融合认知不足
公立医院的经营具有公益性质，且有国家财政的大力扶持，再加上以往多年，公立医院的医疗服务水平较高，而私人医院市场发展也缓慢，这使得多数公立医院在管理中相对忽视财务管理，片面地将业财融合工作全部交由财务部门负责，业财融合理念在医院内部得不到有效宣贯，形式主义严重。此外，目前多数公立醫院的财务人员素质还不够高，专业能力较为单一，把握不住业财融合要点，难以支持业财融合在医院内部的有效运行。
（二）医院业财管理缺乏协同性
业财融合需要财务部门和业务部门的通力合作，但目前来看，一方面医院多数部门对业财融合理念的理解还不透彻，另一方面由于业务部门和财务部门的运营目标不同，在实际操作中，业务部门只关注自身目标的达成，重部门利益而轻医院利益。而财务部门虽然能够做好其本职工作，严格控制医院成本，但整体而言，财务部门和业务部门之间缺乏有效的沟通，彼此各司其职，财务部门未深入到业务一线去了解医院实际各业务的发展需求，而业务部门也不积极主动要求财务部门协作，多数业务人员还存在财务部门的介入是对自身独立性的限制的思想，制约医院业财融合效率。
（三）财务信息化建设缓慢
虽然公立医院经营受财政支持，且自身也可以通过医疗收费来获取收入，但整体上而言，医院收入较为有限，而且医院支出额呈上升趋势，内部资金周转较为紧张，这也使得多数公立医院将资金主要投资于医疗设备等提升医疗服务的项目上，在财务信息化建设上的投入较少，医院的财务系统功能主要服务于财务会计工作，不适用于管理会计相关工作，功能难以满足业财融合需求。而且，财务系统、HIS系统、人事系统等彼此各自为营，相互数据难以直接进行交互。此外，部门间活动开展存在一定的本位思想，医院内部各环节信息交流存在壁垒，医院运营过程中的各信息难以进行实时交流，无法给业财融合提供全面、准确的信息支持，影响医院业财融合决策的有效性。
（四）绩效考评机制不完善，业财融合缺乏内在动力
业财融合虽然是公立医院实现可持续发展的重要举措，但目前还未有明确且精细的建设要求，外部监管力度不强，公立医院的业财融合建设主要依靠自觉，但多数公立医院现有绩效考核较为传统，绩效考核指标较为单一，未合理地将部门、人员业财融合中的履职情况纳入考核中，人员业财融合工作效率得不到有效体现，所制定的奖惩措施未能落实，对人员行为的约束和激励效果不明显，医院各部门不积极主动参与业财融合，医院业财融合推进较为疲软，建设进程缓慢。
三、推进公立医院业财融合的途径
（一）做好内部业财融合思想建设工作，大力宣贯业财融合理念
在业财融合推进中，公立医院应先从思想认知层面入手，通过邀请专业人士开展讲座以及交流学习等方式来在医院内部宣贯科学、全面的业财融合理念，解读业财融合相关政策内容以及分析公立医院市场形势，明确新时期医院业财融合的要点、难点以及风险点，提高医院内部各层级人员对业财融合的重视。同时，定期组织管理者、各科室负责人开展业财融合研讨会和培训会，编制科学合理的业财融合规划。此外，医院管理者还应做好部门协调工作，梳理部门岗位职责，促使医院各科室明确其在业财融合中所扮演的角色和担负的责任，从而积极参与其中。最后，公立医院还需做好人才培养工作，有针对性地抽调部分财务人员学习业财融合相关知识，专职负责业财融合政策落实以及实际管理等工作。
（二）优化业财融合管理流程，编制科学的业财融合计划
医院财务人员应在自身对业财融合的认知基础上，结合业财融合研究成果以及同业优秀经验等来分别编制短、中长期医院推进业财融合的规划。业财融合要求财务部门深入业务工作，业务部门也要对财务流程等有一个较为明确的认知，公立医院财务人员应转变以往的管理理念，从事后管理转换到事前控制，积极学习和了解医院各项业务活动情况，将财务体系和业务流程相结合，使得医院业务经营各项数据都流经财务部门，由财务人员开展项目预算或成本核算等工作，详细记录出各项目的成本和利润，深入分析当前医院经营中存在的问题，协助医院管理者对症下药，调整医院发展目标。此外，医院财务部门还需积极和业务部门做好沟通，就对方部门活动情况、流程等进行交流，消除专业词汇沟通不畅等带来的理解误差，提升彼此之间的认知深度，推进融合效率。
（三）加大在信息化建设上的投入，构建一体化信息管理平台
业财融合离不开信息手段的支持，公立医院需加大在信息化建设上的重视，并根据预算规划，合理编制系统革新投资计划，及时引进市面上较为先进且适用于管理会计的系统软件，并根据自身业务流程、财务流程以及业财融合工作开展需求等来邀请软件开发商对系统程序、流程等进行进一步优化，以满足全面预算管理、平衡记分卡等业财融合工具实施的需求，并将财务系统和业务系统相衔接，构建出业财一体化的信息管理平台，全方位整合医院经营数据，确保各环节数据可以实现实时交互，为财务部门深度分析医院经营情况提供全面、准确的信息支持。
（四）梳理医院管理组织机构，健全绩效考评机制
一方面，公立医院需从统筹管理、实际执行的需求来调整医院管理组织机构，组建业财融合管理委员会、管理小组以及执行小组，明确医院各科室、各岗位人员所担负的职责。在此基础上，将各科室、各岗位人员履行业财融合工作职责的指标纳入整体绩效考核指标体系中，通过对比人员实际履职数据和要求达标数据来分析医院业财融合中各人员的工作效率，并以此为依据，对人员施以奖惩。比如，对于表现优异的部门、个人，单位可以选择增加其绩效工资或作为人员升迁的评价加分项;对于表现不好的部门、个人，单位也可以通过绩效工资、职位升迁等手段来进行约束和激励，将医院发展和个人发展相挂钩，以此来刺激人员工作效率。
四、结语
综上所述，公立医院在业财融合建设中还有很长一段路要走，公立医院现有管理基础还难以完全满足业财融合工作开展需求，为此，公立医院应做好内部业财融合思想建设工作、大力宣贯业财融合理念、优化业财融合管理流程、编制科学的业财融合计划、加大在信息化建设上的投入、构建一体化信息管理平台以及健全绩效考评机制，从思想、人员专业度以及系统优化等多角度来推进公立医院业财融合进程。
参考文献：
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