高校人力资源管理的优化探究
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作者: 丁天翼 赵丹丹
中图分类号：G47 文献标识码：A 文章编号：1008-925X(2011)09-0-01
摘要：高校作为我国各类人才的主要集中地，是为国家培养栋梁的重要领域，先进的人才机制是保障高校不断发展的基石，本文探析了当前高校人力资源管理中存在的不足，并提出了优化建议。
关键词：高校 人力资源管理 优化
当前，人力资源已经成为世界上最重要的战略资源，实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都在人。高校是优秀人才聚集的地方，也是人才培养的重要领域，要发挥高校的作用就必须重视高校的人力资源管理，要从根本上激活高校丰富的人力资源宝藏。如何有效地进行高校人力资源管理和优化，使人才充分发挥其应有的重要作用，已经成为当今社会研究人力资源的热点问题。
一、高校人力资源管理存在的问题
近年来，随着高校内部管理体制改革尤其是人事制度改革的不断深入，高校人力资源管理有了巨大的进步。但目前高校人力资源管理工作尚有许多需要不断探索和不断研究的问题，主要表现如下:
1.人力资源管理理念滞后
当前高校人力资源管理理念比较滞后，部分高校的人力资源管理者对人力资源开发与管理这一新理论还缺乏了解,没有意识到建立一支高素质的教学科研人员和具有科学管理思想的高层次管理人员队伍是高校未来发展的关键,同时对营造良好的工作和生活环境来吸引和稳定人才的认识不足。而且高校人力资源管理方面较注重的是人力资源增长的速度和数量,在人力资源绩效考核方面，把各种指标加以量化，却忽视了高校人力资源管理的特点，抑制了高校人力资源积极性、创造性、主动性的发挥，而且缺乏适合人才发展、实现价值的人文环境，充分发挥人才作用的机制，导致了高校诸多人才的流失[1]。
2.人力资源配置不合理
学校管理机构政府化倾向严重、机构重叠，非教学人员比例过大，冗员过多，还没有真正变身份管理为岗位管理；大量应当由社会负担的工作没有从学校分离出去，过多地占用了学校编制和经费；同时，没有充分发挥人才中心和人才市场的作用，对聘余人员的管理还不到位等，这些都制约着学校管理质量和管理效益的进一步提高，影响着高校的发展；另外目前我国高校在引进、选拔等工作中存在重学历和职称，轻能力和品德的现象，造成人员配置不合理，人才结构不协调。
3.人员考核制度不完善
当前高校的人力资源考评管理体系仍待改进，首先是考核的标准难以确定、优良的绩效难以评估、德能勤绩的内容难以量化等问题。同时，考核的指标体系缺少关键业绩指标，如缺少教师的教学质量和管理人员的管理水平指标，使考核难以操作，考核等级难以公正地确定[2]；其次，缺乏有效的学术评价机制是另一个难以克服的困难。竞争式的筛选激励机制能够发挥作用，前提是必须有一个成本很低的评价机制。这就在总体上限制了单纯的市场竞争在大学教育中所能发挥的作用。哈佛大学前校长博克就曾指出，客观公正地评价高等教育水平的困难，在于竞争在这个领域不能产生最优结果。
4.缺乏高效的薪酬激励体系
从薪酬制度来看，现行的薪酬制度主要是基于职务和职称，其突出的弊端是个人实际贡献与激励政策脱钩，这样的分配制度易产生分配不公的现象，从而影响教职员工的积极性。目前高校实行的薪酬结构是国家工资和校内津贴并存的二元结构，二元薪酬结构只是在校内津贴部分实行新的分配制度，津贴只占薪酬的很小一部分，因此激励效果不明显。
二、高校人力资源管理优化
要搞好高校人力资源管理，解决当前存在的问题必须注意以下几个方面：
1.以人为本的理念
首先要树立“以人为本”的高校人力资源管理念。曾任哈佛大学校长的南特说过：“大学的荣誉不在它的校舍和人数，而在它一代一代教师和学生的质量”[3]。在高校人力资源管理工作中，首先要树立起以教师为中心的管理思想，正确认识教师这一高校重要资源，转变人力资源管理部门的职能，把教师的利益作为一切工作的出发点和落脚点，着力解决关系教师切身利益的突出问题。如有些高校为了及时为引进人才评聘相应专业技术职务，特地设立了教师高级职务特别评审组，对于少数学术水平特别突出者，放宽政策，事先评定任职资格，到校工作后即予聘任。
2.科学合理的配置原则
科学合理的人力资源配置，对于调动员工的积极性和创造性，挖掘人的潜能，推动高校教育事业的发展有着重要的意义，惠普公司创始人比尔・休利特认为：我相信所有员工全都想把工作干好、想有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。每个人都有自己的潜在才能，只要有合适的环境，他们都有成为人才的可能[4]。
3.有效的绩效考核体系
有效的绩效评估体系是高校人力资源管理中不可忽视的一个环节，只有合理公正的对员工的绩效进行评估，才能让员工在不断面临挑战的同时，感受到机遇的存在，从而营造出公平的竞争环境。如何对高校的科研业绩作出全面、公正、准确的评价是学校科研管理的一项重要工作。 美国的高校的考核机制十分完备，有明确的考核指标和相关制度，学生对教师授课的评价、系主任和相关委员会的评价、同事对其能力的评价、科研成果的产出等，都是作为考核高校教师的指标，考核结果直接影响教师的续聘、晋升和奖金[5]。
4.完善激励机制
在新的形势下，用激励的手段优化高校人力资源配置，通过激励机制吸引、开发和留住人才，激发教师工作热情、想象力和创造力，对促进高校提高教育质量，提高办学效益起着关键性的作用。激励会给教职工的学习和实践带来巨大的动力，从而会促使教职工素质的不断提高。
21世纪新型的高等学校人力资源管理模式必须树立起以人为本的人力资源管理观念，明确高等院校人力资源管理的内容结构，科学合理地进行人力资源配置，同时建立一套完整的绩效考评体系，不断完善引才用人的激励机制，将高校人力资源管理上升到战略高度，切实提升高校人力资源的管理水平，实现高校人力资源管理为教学服务、为高等教育事业发展服务的首要目标。
参考文献：
[1]郑赤建.高校人力资源管理研究[M].湖南人民出版社，2007.
[2]杨永东.浅析高校人力资源管理的现实挑战及应对举措[J].湖北民族学院学报，2008，（1）.
[3]俞明祥.略论新时期高校人力资源开发与管理[J].法制与社会，2009,（3）.
[4]张翔.高校人力资源管理的重要性思考[J].经济师，2010，（1）.
[5]陈守银、张文超，以制度创新为抓手着力加强高校师资队伍建设［J］.中国高校师资研究，2009,(6).
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