煤炭企业战略重组后的财务管理探究
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作者: 滕辉
摘要：大力推动煤炭企业重组动因在于规模经济、范围经济，提升产业集中度，拉伸产业链，优化产业结构，但能否实现还要依靠企业自身对于长期战略的把握，谨慎经营。每一个企业都有自身的一套习惯做法，如何整合财务管理成为今后煤业集团的主要任务。本文通过对于煤炭集团战略重组后存在的问题进行分析从而提供有效的措施，并提出适宜于集团长足发展的财务管理模式。
关键字：煤炭 重组 财务管理
在企业之间的竞争与合作日趋激烈的情况下，河南省发改委经济研究所所长郑泰森向《中国经济周刊》透露：“河南煤炭资源比较分散，产品链条短，综合利用水平低，成本优势不明显，互相之间产品雷同，市场竞争无序。目前，河南还缺乏特大型煤炭龙头企业，而没有一家超过5000万吨的产量，这就意味着没有市场话语权。”河南省煤炭市场研究专家李朝林也表示河南省政府已决定把煤化工打造成支撑河南经济快速发展的支柱产业。在这样的大形势之下，河南省的煤炭行业走上了重组的道路，然而重组以后的河南煤炭行业在财务管理存在着一些问题。
一、重组下煤炭企业财务管理存在的问题
1、信息失真，财务信息的综合反映能力差，难以为科学决策提供依据。
目前我国相当多的煤炭企业特别是地方个人小煤矿存在着信息严重不透明、不对称和失真的情况，甚至人为制造信息泄露，使得煤炭企业高层决策者难以获得准确的财务信息。长期以来，一些煤炭企业只注重产量，而不注重对企业投入产出的研究，不会通过财务信息来分析本企业在生产经营环境中存在的问题以及可以改进的方面，这使得财务信息的综合反映能力和利用能力变得非常低下。
2、财务信息转移不及时，信息滞后
首先，财务报表是企业会计系统的产物，每个企业的会计系统都会受会计环境和企业会计战略的影响，存在财务报表可能扭曲企业的实际情况。基于此的集团财务报表也就无法完整、准确的反应集团内部的真实情况。其次，财务报表是反应企业一段时期的经营成果、财务状况的资料，财务信息之间的转移往往不能够及时的传达给集团高层，会延迟企业管理层的经营决策。
3、管理费用大幅上升，缩减费用所带来的裁员压力
伴随着企业重组的完成，各企业重组管理部门也存在着相当大的压力，企业集团管理费用的剧增直接影响到企业净利润的实现，企业集团内部之间各个管理部门之间的有机整合也成为重组之后企业面临的又一严峻考验。然而，为了缩减费用带来的裁员使得企业内部各个职能部门自危与自保行为也在一定程度上影响了企业的正常运营，给企业的日常工作带来了重大的影响。
4、企业集团监督力度不到位
有些重组企业离集团总部较远，地里位置比较偏僻，交通和通讯等方面比较落后，这种情况使得煤炭集团普遍存在对企业领导缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只在年终形成既定事实的情况下进行所谓的业绩考核，失去了管理的意义。在资金的运作和管理上也存在着内部人控的现象，资金的流向与控制脱节，不少煤炭企业难以及时掌握二级单位的财务资金变动情况，时常面临巨大的财务风险。
5、现有资金没有得到合理利用
煤炭企业集团对下属的企业控制存在一定的问题，最主要表现在资金集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾上。典型的情况包括：子公司多头开户严重，资金管理严重失控；投资决策随意性大，有些子公司不顾自身能力和发展目标盲目投资，从而影响集团正常的资金链状况；资金沉淀严重，占有不尽合理，贷款拖欠居高不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。在此基础之上企业集团很难有效地掌握企业集团各子公司的资金利用情况，从而无法有效合理地分配企业集团资金，达到优化资源配置，合理利用集团资金的目的。
二、重组后规范煤炭集团财务管理的措施
1、加强企业内部控制与内部审计，提高信息质量
应按照现代企业制度的要求，健全企业的内部治理结构，并完善有效的业绩评价机制，增加一些涉及企业持续经营能力等的非财务会计指标，使经营者所得的利益与企业目标约束挂钩；不仅如此，为防止经营者的短期行为，应就经营管理者的激励措施将长期绩效补偿与短期工薪支付分开。上市公司还需严格按照有关制度进行会计信息编制及披露，同时，为了防止内部人为控制，制衡管理层和大股东在会计信息方面的权利，在公司的治理实务上，设立审计委员会，对受制于经理层的会计信息进行再监督。
2、进行企业全面预算管理
全面预算管理是一个系统工程，需要各方面密切的配合及精心的组织。预算的编制要以企业集团总体方针、目标、利润为前提，统筹兼顾，采用“自上而下，上下结合”的程序进行编制，做到从各分、子公司的实际情况出发，保证集团总体目标的完成，全面预算管理具有“全员、全额、全程”的特点。企业集团要以发展规划为导向，以年度预算为控制目标，以滚动执行预算为控制手段，建立覆盖企业的生产、销售、供应、筹资、投资、研发等各个方面的预算管理体系。通过全面预算管理，可加强对现金收支的控制，增强企业防范与化解风险的能力，强化财务监督职能，有效地提升经营管理水平。
3、加强企业资金管理
为了提高企业管理水平，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，要以财务管理、资金管理为中心，将集团公司的所有资金流纳入预算管理的范畴内，并根据效益优先和稳健性原则，合理安排资金的使用方向。首先，以资金的集中管理为前提，有效地解决在资金管理上存在的各自为政、资金管理混乱的局面，加快资金周转速度，减少资金沉淀，进行集团公司资金的管理和控制。其次，结算中心坚持效益优先原则，实行总量平衡，以收定支，按期编制集团公司年度、月度资金预算，并组织落实、实施。最后，物资总公司负责整个集团公司的材料、设备等物资的供应，基层单位不得擅自采购，物资总公司采购物资所需的资金由结算中心根据编制的预算统一拨付。
4、完善企业财务文化，构建稳定的财务管理氛围
企业财务文化也是企业集团财务内部有序、稳健发展的有力保证。由于企业合并或多或少的会给企业集团内部人员带来裁员压力，所以在这种前提下，企业的管理层应进一步完善企业集团的财务文化，为员工构建一个稳定的财务管理氛围，来保证企业集团财务工作有条不紊的开展与实施。
三、重组后煤炭集团财务管理模式的选择
由于煤炭企业集团重组后存在的一系列问题，我们应如何保障财务管理措施的有效实施呢？因此，财务管理模式的选择是一个至关重要的问题，我认为，当前我国煤炭企业战略重组后的财务管理模式应当以集权为主、分权为辅的混合模式为最佳选择。具体而言，有以下方面原因：
其一，我国煤炭企业企业集团所处的发展阶段决定其必须采用相对集中的财务管理模式。重组后的我国煤炭企业集团目前正处于发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件尚不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，依据产权关系，“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。
其二，重组后的煤炭企业集团下属成员企业的财务活动尚不规范。目前，我国煤炭企业只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化，而大部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以，由这些企业所组成的企业集团必须采用权力相对集中的财务管理模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。
其三，信息化的发展为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。母公司要对子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。
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作者简介：
滕辉（1979-），男，河南驻马店人，会计师，郑州煤炭工业（集团）有限责任公司内部结算中心工作。
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