论制造业企业工程项目的预算控制
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[摘要]在国家越来越重视环保、安全、质量的大环境下，企业的社会成本不断加大，要想实现可持续发展，就必须摒弃铺摊子的粗放式发展模式，通过加大科技研发投入，创新预算管理模式，提升项目的精细化运作水平，促进企业的长远发展。当前很多制造业企业还不同程度的存在着管理层对预算管理意识不强、预算缺乏科学性、预算执行责权利划分不清，预算考核流于形式等问题。文章结合项目预算管理实践中总结的一些经验提出改进预算控制的对策，以提升企业的基础管理水平，进而提高核心竞争力，实现企业的又好又快发展。
[关键词]制造企业；预算控制；问题对策
[DOI]1013939/jcnkizgsc201917091
1制造业企业工程项目预算控制的意义
11工程项目预算控制有助于企业战略目标的实现
当前，为了做大做强企业，实现长远发展，绝大多数企业都制订了3～5年的长远发展规划，这些规划又按年分解为短期的年度预算，对于制造业企业工程项目来说，如何控制好驻外项目部的实施成本，确保预期经济效益的实现，已成为公司战略目标实现的关键。
12工程项目预算控制有助于企业基础管理水平的提升
按照绿色环保的要求，国家大力发展装配式混凝土建筑和钢结构建筑，巨大的市场潜力，吸引了众多的相关厂家向钢结构钢桥梁建设市场转型，市场竞争日渐白热化，对于专业生产厂家来说，要在激烈的市场竞争中生存，就必须通过做好工程项目的预算管理，来提升企业的基础管理水平。
2制造业企业工程项目预算控制存在的问题
21预算管理控制意识不强、造成未能达到预期目标
一般来说，制造业企业项目部的项目经理通常都是从技术口或生产口选拔而来，对技术、工期、质量、安全等业务相对熟悉，对财务的管控经验相对缺乏，尤其是预算管理更是认识不足，再加之施工现场环境复杂多变、项目管理队伍相对精简、人员素质参差不齐，在工程项目精细化管理要求愈加严格的情况下，经常出现什么事紧急先干什么的疲于应付状态，对于项目预算控制就更是“心有余而力不足”，项目组织实施的过程中，缺少预算管理的意识，认为预算管理制约了项目管理人员更好的开展工作，甚至有些项目经理认为预算就是公司对项目部加强监管的一种方式，从内心存在抵触情绪，造成预算管理工作推进缓慢，未能达到预期战略管理目标。
22预算编制缺乏科学性、重生产轻效益
項目预算在编制之初，虽然也安排了相关人员进行相应的成本分析和设计，但因为工程项目受产品类型、地域、施工周期、业主方、分包方等的具体要求不同，施工过程中发生的成本，往往有很大的不确定性。项目预算管理必须要以现实的市场行情、行业信息为参照物，然而，财务部门因为受到人员素质能力不足、信息掌握不全面等不利因素的制约，未能对工程情况进行认真调查、开展深入详实地研究，对项目施工的市场行情不能充分的把握，编制出的成本费用预算往往盲目性较大，直接造成预算编制缺乏足够的依据，预算执行效力普遍偏低，给工程项目超预算现象出现营造了条件，同时还加剧了项目施工压力。为确保工程质量和工期进度，超预算行为是项目部必须的选择。两害相权取其轻，在这种情况下，驻外项目部往往把工作重心放在施工进度、质量、安全等方面，对于项目预算管理指标没有足够的注重。
23预算管理责权利划分不清、执行效果不佳
大多工程项目都具有施工周期长、制造运输安装作业点多面广的特点，这就需要加强管理措施，分清各作业单元的责权利，否则项目实施过程中，各作业中心就容易出现推诿扯皮的情况，后台管控部门不能及时对工程推进过程中的异常情况及时进行调整，部分工程项目预算管理体系不健全，预算监督乏力，预算检查走过场，以至于施工环节中，一些项目管控人员不能科学调配人力物力财力资源，出现材料的采购时机不佳、质量把关不严、工期延长、资源浪费、回款放缓，造成项目成本上升、效益下降。
24预算考核流于形式
由于工程项目通常都是异地施工，各有特点，建设周期较长，有的跨度两到三年，所涉及的部门、考核范围也非常广，这些都加大了预算考核的难度。不论是考核指标的确定、项目预算成本费用的细化、执行结果的奖惩，都受到业主方、分包方、公司内部等诸多方面的影响和制约。这造成在项目结束后，对驻外项目部进行预算考核时，因为未建立科学高效的考评机制，业务人员薪酬没有拉开差距，造成平均主义大锅饭，容易出现“鞭打快牛、苦乐不均”的状况。管理层往往为了和谐，选择了平衡的策略，最终造成预算考核流于形式。
3制造业企业工程项目预算控制对策建议
31建立健全项目全面预算管理的相关制度和体系
要做好预算控制，必须加强对项目管理人员的培训，从思想上引起他们对项目预算管理的重视，促进其加大对项目预算管理的投入。对项目经理在制度框架之内充分授权，鼓励其在保证项目工期、质量、安全的同时，通过预算管理控制好项目成本，提升项目运作的效益。对于项目的管控还要在考虑公司整体发展战略的同时，更多的通过整合公司所有的管理资源，调动一线驻外项目部和后台管理部门形成合力。因此，在项目预算管控过程中，必须统筹兼顾、信息共享、发挥出整体的资源优势及管控成效。项目预算的细化为成本控制的着力点，通过管控好项目推进过程中各节点的成本，来保障整体预算目标的达成。同时，也要不断修订、完善因“不可抗力”造成额外成本的发生，分析不可控因素对成本造成的影响，及如何进行科学的应对，将其控制在可承受范围内。
32提高预算的可执行度
干好项目的最终目的是实现预期盈利和回款。因此，编制项目预算的基础是掌握市场行情特别是业主项目的资金状况、原材料的价格、人力成本以及机械设备的成本等关键信息，要面向市场动态搜集相关资料和信息，再对应制定项目预算管理方案。科学预测基础数据，实行零基预算法编制综合预算是顺利实行加强工程项目预算管理的前提和基础。要善于根据新情况新变化来动态调整预算，进而根据预算来调整回款、成本控制策略，从而确保预期的盈利和回款，提高预算的可执行度。 33合理划分预算管理工作界面，加大授权力度
工程项目预算管理实质上是对厂内资源和社会资源的进一步整合，通过各作业中心、责任中心，在公司内部各个部门、各个分包方、各个环节分解落实项目的各项指标的责权利，将分包成本和责任成本确定以后，做好工程项目分包方、技术人员以及管理人员行使职权的监管工作，防止因管理不当造成的成本浪费和舞弊情形。
在施工阶段中，加大对各责任中心负责人的授权力度，同时制定完善的信息反馈机制，从制度上做好应对。做好各个环节的成本控制工作，充分调动各预算执行部门及人员管控项目成本的积极性。一旦出现成本超预算现象，结合实际情况，及时采取应急预案，减少不必要的成本浪费。物资采购部门必须分析主材的价格波动趋势，尽可能在相对低谷时采购，在保证质量的前提下，降低采购成本。各管控主体通过对标找出工程项目预算管理在执行中的短板和不足，尽快找出解决的措施，以便及时调整管控方式，促进预算目标的达成。
34加大预算考核的及時性和奖惩力度
要想保证工程项目预算对达成预期目标的效率，在推进项目进度时，应该制定完善的预算考核和奖惩制度，结合预算执行动态，把相关责任人与参与人员的切身利益紧密结合，最大限度的给工程项目预算管理工作提质增效创造良好的环境。通过制定一系列的预算考核体系，针对预算管理指标执行情况和超预算项目，对那些在执行预算、开展项目管控工作过程中表现突出的员工及创造效益显著的人员应及时兑现奖励，同时对各类非正常超预算行为进行严厉处罚，以达到奖优罚劣的作用。
总之，在国家越来越重视环保、安全、质量的大环境下，企业的社会成本不断加大，再加之面临的市场竞争愈加激烈，企业要想生存，就必须摒弃铺摊子的粗放式发展模式，通过健全驻外项目预算管理制度和体系、提高预算的可执行度、创新预算管理的方式方法、加大预算的考核力度，进而整体提升项目的经营效益，才能实现企业的又好又快发展。
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