乐视多元化扩展及内部控制研究

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　　摘 要： 当前，乐视集团财务危机事件引起了社会各界人士的关注，乐视帝国的倒塌并非在一朝一夕，其企业内部的问题是导致乐视走向灭亡的罪魁祸首。以乐视集团为例，先对其多元化扩张的动因和多元化扩张如何导致财务危机进行分析，然后在此基础上从内部控制五要素角度分析乐视集团内部控制问题所在，最后基于这些内部控制问题提出相关建议。
　　关键词： 乐视集团;多元化扩张;内部控制
　　中图分类号： F27      文献标识码： A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.12.028
　　 1 引言
　　2016年11月，乐视集团被爆出大量辞退员工，未能按期交付供应商货款等问题，一时乐视的负面新闻铺天盖地袭来，乐视的股价也一路下跌，市值严重缩水，存在资金链断裂等问题，此时的乐视面临着前所未有的财务危机。
　　乐视致力打造 “平台+内容+终端+应用”的完整生态系统。为了实现这一模式，乐视进行了多元化业务扩展，并且其扩展领域十分广泛。但企业的多元化扩张无疑需要大量的资金支持，在资金不充足的情况下强制性的迅速扩张，最终必然会引发因资金链断裂而产生的财务问题。
　　本文以乐视为例，先分析了乐视进行多元化业务扩张的动因，并具体描述其过分激进的扩展方式给企业经营带来的危机。在此基础上从内部控制五要素角度分析乐视存在的内部控制缺陷，并以此提出相关建议措施。本文意在通过对乐视集团内部控制问题的分析，对其他相关企业起到参考借鉴作用，减少类似悲剧的发生，并为企业建立有效的财务危机预警机制提供参考。
　　 2 乐视集团多元化扩展分析
　　 2.1 乐视集团概况
　　成立于2004年的乐视网，是首家宣布盈利的网络视频企业。乐视集团旗下公司众多，覆盖的业务范围也十分广泛。但在2017年10月14日，乐视网巨亏16亿，股价持续下跌。虽然为了防止股权分散，乐视集团采取了股权质押的方式来筹集资金，但这些方式也已经无力回天，如今的乐视已深陷拆东墙补西墙的泥潭。
　　 2.2 乐视集团多元化扩展
　　乐视集团在多元化扩张的第一阶段首先意识到了影视版权的重要性，他开始大量购买影视版权，2012年开始进军影视作品的制作和播放，其第一阶段的网络视频垂直一体化战略属于相关多元化战略。第二阶段的扩展战略主要属于非相关多元化战略。其中乐视进军手机和电视的主要原因就是为了将播放终端与乐视会员等增值服务进行捆绑销售，但他却没有意识到手机彩电等领域需要投入大量的资金，且通过增值服务来回本盈利的效果十分缓慢，其企业自有资金可能不足以支撑到回本的那一天。
　　但乐视却忽略了其竞争对手他做出的反击。首先，针对乐视大量购买影视版权这一行为，优酷、爱奇艺等视频网站巨头开始联合TCL等彩电巨头进行反击，乐视仅凭一己之力很难与众多行业巨头进行持久性的抗争，而且由于其大量购买版权的行为使得影视版权费持续增长，乐视现有的资金很难维持这一网络视频垂直产业链。
　　其次，在乐视集团这一庞大的商业帝国中，在2014-2017年内，其主要子公司仅有花儿影视处于盈利状态，大部分均处于亏损状态。乐视的自有资金很难维持其如此激进的多元化扩展，因此他开始考虑采用间接上市以及内部定价转移利润的方式来进行融资。但大量融资也使得乐视不得不承受高昂的融资成本，2016年财务费用更是突破6亿元，并且呈逐年递增的趋势。从乐视2015年公布的年报中可以看出，乐视致新2015年末的资产总额约为48.18亿元，负债总额约为50.2亿元，账面净资产约为-2.02亿元，已经形成会计破产。
　　 3 乐视集团内部控制问题分析
　　 3.1 内部环境
　　3.1.1 组织架构
　　在如此庞大的乐视集团中，其实际控制人为董事长贾跃亭，持股比例为34.46%，公司第二大股东刘弘持股比例为3.09%。通过公司的年报也可以看出，乐视集团“一股独大”问题严重，董事会和其他股东可能无法制约贾跃亭的个人行为。另外，公司董事会下虽设有众多支持机构，然而却没有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明确及各部门的相互制约。
　　3.1.2 人力资源政策
　　乐视集团在迅速多元化扩张的同时，对人才的需求也在不断的加大。但贾跃亭并没有认识到充分利用人力资源的重要性。贾跃亭在任职期间也曾高薪聘请过一些权威人士辅助公司的发展，但公司却没有制定适当的机制来充分发挥这些专家的作用，导致这些专家先后离开了乐视集团，白白投入了成本，却并未为企业创造利润。除此之外，乐视也缺乏管理会计方面的人才。高管层管理会计人才的缺乏可能也会导致乐视无法快速调整企业经营理念来应对财务危机。
　　 3.2 风险评估角度
　　对于乐视集团来说，其实施的多元化战略最大的风险就是资金供应不足。乐视的多元化业务不但并未提高乐视集团收益，反而需要原有业务为多元化业务不断注资，通过上文也可以发现乐视集团的主要子公司均处于亏损狀态。乐视集团为应对资金危机依靠内部转移定价以及确认递延所得税资产等盈余管理方式从而在资本市场获利，这并非长久之计。在后方资金没有保障的情况下就进行盲目的多元化扩张，最终很可能导致由于涉足过多领域而连最初的主营业务也保不住的后果。
　　 3.3 控制活动
　　如上文所述，乐视自成立以来，最高决策人只有创始人贾跃亭一人，董事会基本形同虚设，无法对贾跃亭的最高决策权力形成有效牵制。除此之外，乐视集团对重大财务风险的控制活动也不够重视，乐视集团自2015年以来，其经营活净现金流量合计为-28.32亿元，而其投资活动净现金流量合计约为-145.59亿元，筹资活动净现金流量合计约为176.95亿元。可见乐视集团大部分现金都用于投资中，经营活动净现金流量远远无法支撑投资所需资金，长期以来依靠外部融资维持扩张的乐视集团，终有一天会面临资金链断裂的问题。 　　 3.4 信息与沟通
　　理想的内部控制中，要求所有人员都要理解自己在控制系统中所处的位置以及相互的关系，同时也必须同外部团体如客户、供货商、监管机构和股东进行有效的沟通。在乐视集团2016年爆出的长期拖欠供应商的货款事件中可以发现，乐视没有通过有效的形式与供应商就信用政策、结算方式等问题进行良好的沟通，也没有及时发现和解决可能存在的控制不当的问题。如果乐视能够及时发现其在沟通方面的缺陷，可能也不至于造成今天这样的局面，这也体现了及时进行信息沟通的重要性。
　　 3.5 内部监督
　　本文研究发现乐视的内部审计部门与财务部门的职责并未完全划分开来。另外，在乐视如此庞大的商业集团中，审计部门人员却寥寥无几，内审职能受到限制，内审部门的独立性和工作效率也值得质疑。同时，乐视的工作底稿存在严重的缺失现象。本文通过查阅相关信息发现，乐视内部审计工作底稿丢失的部分反映出乐视曾挪用8.81亿元版权费的问题。公司使用部分闲置募集资金暂时补充流动资金并未提交董事会审议，这一现象很大程度上反映了乐视集团内部监督存在很大的缺陷。
　　 4 完善内部控制的相关建议
　　 4.1 限制大股东的权利，建立监督激励机制
　　从内部环境角度出发，乐视应针对贾跃亭一股独大的问题，借鉴公司人格否认制、累计投票制等国际先进经验，加大对大股东行为规范和约束，尝试建立异议股东救济制度，最大程度保护中小股东利益。同时，乐视集团还应调整并完善组织结构，精简公司的管理机构和人员，减少管理成本。在内部控制中，乐视还需要建立监督激励机制，发挥每个人最大的效用。
　　 4.2 建立切实有效的财务风险预警机制
　　乐视集团应该将自身的发展与市场需求、融资能力等条件相结合，通过SWOT 分析，明确发展目标的同时制定战略规划，不要盲目扩张。乐视集团需要重新考虑是否应该放弃一部分赔本业务转而专攻几个主要领域。在初期及时识别出企业所面临的风险并通过适当的程序将这些风险控制在企业可接受的较低水平。还应建立包括预算编制、预算执行和预算考核的管理制度。
　　 4.3 建立完善的内部控制制度，各个岗位职责分离
　　乐视集团首先要保证母子公司建立统一的财务风险管理制度，其次，应实现财务部门与内部审计部门的职责分离，保证内部审计部门的独立性以及专业性，增加内部审计部门人员数量并保证相关成员的专业胜任能力，明确各主体的职责，使得企业的管理层决策更加科学合理。
　　 5 结束语
　　乐视作为曾经辉煌一时的网络视频行业领先者，其失败并非偶然事件，而是由于其高管層迅速盲目扩张业务，企业资金却无法对该多元化战略做出长久支持所导致的必然结果。乐视一直以来都是依靠外部融资、质押股权等方式解决企业资金压力，而这并非一个企业真正发展的长久之计。乐视的这次财务危机给其他类似企业敲响了警钟，如果他们不能及时调整企业经营战略，快速发现并解决企业自身危机，乐视的今天很可能成为他们的明天。
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