乐视网的财务危机问题浅析
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为了使自身能够自循环、自孵化，创造最大的企业价值，乐视一直努力打造一个相互关联、共同发展的生态系统。然而从2015年起，乐视频频爆出负面消息，如体育直播中断信号、员工和高管纷纷离职等，更有甚者指责乐视为“庞氏骗局”，股价也骤然下跌了120多元，1500亿市值不翼而飞。近两年的这些现象说明，乐视财务管理已出现严重问题，其现金流已经难以支撑七大子生态同时高速扩张，其生态系统陷入发展困局，财务状况不容乐观。
一、乐视网财务管理存在的问题
1.乐视关联方交易频繁，深陷关联方负债。由乐视2016年年报数据可知，当乐视网2016年营业收入增加89亿的同时，应收账款同比增加了53亿元，近60%都是赊销，由此导致了原本充裕的经营性现金流量减少了十几亿，同比减少221.91%。乐视关联方交易频繁，通过将母公司利润报表与合并报表数据对比，发现从2013年开始合并报表的利润就小于母公司财务报表的利润总额，而且差额越来越大。频繁且金额巨大的关联方交易对乐视企业会产生以下影响。①产生链条效应。乐视这种关联方交易收入占到了母公司总营业收入的一半以上的情况，一旦某些重要的子公司经营管理上出现严重问题，那么就有可能使得关联交易的所有交易方都陷入财务危机，这在一定程度上也反映了乐视网“造血”功能不足、盈利能力差的弊端。②偿债能力下降。截至2016年末，除了使用权或所用权受限的资金，乐视网可以自由支配的货币资金一共有14.61亿元，与当期的一年内到期的长期负债相比还差了11亿元。而乐视网与关联方的所有应收款项总计金额接近50亿元，占总营业收入的25%，严重占用了乐视的流动资金。
2.偿债能力不足。根据乐视发布的2016年度报表，主要的流动负债项目都变化较大，短期借款相比同期增加约50%，而预收账款相比同期减少了89.46%，流动负债总额相比同期增加了67.50%。预收账款同期相比大幅减少的同时，应收账款金额大量增加，主要的流动负债项目都变化较大。应收账款的增加与预收账款的减少导致了企业运营资金需要量的增加。从企业主要流动负债项目的金额变化可以看出，乐视集团短期偿债能力下降，财务风险与短期偿债压力较大。衡量企业长期偿债能力的重要指标之一就是资产负债率。一般来说资产负债率不超过60%表明企业相对安全。而根据其财务报告，乐视的资产负债率从2011年起连续4年上升，虽然在2016年有所下降，但比值依然处于67.48%的高位。过高的资产负债率表示乐视集团偿债压力大，资金流极容易出现短缺致使很容易集中发生财务危机。
3.盈利能力下降。多元化扩张战略的目标原本是通过开拓新领域，利用新业务与旧业务的协同关系，实现共同发展，但是终端业务并未完全发挥其多元化协同效应。虽然乐视企业在多元化扩张战略下营业收入逐年增加，销售净利率却在逐年下降，可见净利润的增长速度并没有跟上营业收入的增长速度，其多元化的扩张战略反而降低了乐视集团的盈利能力。从2011年至2016年这六年期间乐视集团总资产年平均增长率约为75%，乐视集团的总资产净利率却逐年下降，而净利润年平均增长率只有25%，这说明利润的增长速度比不上收入的增长速度，或者营业成本增长速度快于营业收入的速度。总资产净利率较低，暴露出乐视集团盈利能力弱的弊端，乐视集团无法满足其自身多元化扩张的资金需求。
4.应收账款管理能力下降。由乐视网历年年报数据可得知，从2012年开始，乐视的应付账款周转率几乎逐年上升，虽然2016年有所下降但仍高于5;而应收账款周转率却逐年下降。这说明企业为了融资和扩张采取了宽松的信用政策。2016年应付账款周轉率相比2015年有所下降，说明企业资金紧张，为了缓解企业资金不足的情况，因此不得不扣留对供应商的货款，延长支付货款的期限以维持现金流，最终引发了小米宣称“乐视拖欠供应商货款150亿”事件，最终导致了财务危机的爆发。
二、乐视网产生财务危机的原因
1.不合理的融资方式加速了财务危机的爆发。乐视日常经营所需资金随着企业规模的不断扩张与对新领域的不断开拓而逐渐增加。可是由于缺乏正向的现金流，乐视企业很难利用举债的方式获得资金。因此乐视不得不选择了股权融资方式进行融资。而企业新设电影分部和影视版权的收购所需的资金则主要来源于企业的内部留存收益加上少量的银行短期借款以及股权融资筹集到的资金。
2.自身“造血”能力不足是财务危机的基础原因。乐视集团一直选择股权和债券融资方式进行筹资，后阶段的各期现金股利和债券利息给企业带来了巨大的财务负担。更重要的是企业盈利水平低，总资产净利率和销售净利率逐年下降，内部留存收益远远无法满足企业高速扩张的资金需求，所以不得不采用关联方交易由母公司向关联方输送经济利益以维持子公司和关联方的正常运营，这种方式极容易导致财务危机的集中爆发。
3.过度盲目的扩张是财务危机的根本原因。从当初的视频业务发展到包括汽车、体育等七大子生态，每一种业务都需要大量的投资，从而造成过高的营业成本和机会成本。据统计，乐视近几年融资金额高达700多亿，而截至2016年融资额几乎都已消耗殆尽甚至拖欠供应商货款。在如今社会工业行业都比较高的时代，在没有形成核心竞争力之前，就盲目进军各领域，乐视规模做大但未做强，过度的“烧钱”模式造成企业资金和盈利能力大幅度萎缩，这是乐视发生资金链断裂危机的最根本的原因。
三、改善乐视网财务危机的建议
1.短期决策。①变现优质资产。乐视土地资源储备丰厚，企业可以与债权人、投资人或者其他人将手中持用的部分优质资产出售，获取相关资金或者利用资产抵债比如上海融创受让了乐视控股（北京）有限公司持有的上海隆视投资管理有限公司50%股权，从而获得上海虹桥商务区隆视广场北楼地上地下3万平方米的物业所有权。②保理融资。应收账款占企业资产的份额已经达到50%以上，因此可以与保理公司协商，将已经拖欠供应商的货款进行贴现处理，并在应收账款贴现后将其包装为理财产品，将供应链压力转移给第三方或者金融市场，可以在短期内弥补公司的资金缺口，暂时缓解公司的资金压力。与此同时公司应该加强应收账款管理，增加应收账款周转率，降低应收账款无法收现的风险，减少资产减值损失。③大股东出让股权融资。贾跃亭曾经作为最大股东和控制人向二级金融市场出售所持股份，并将所得资金无偿出借给乐视网。虽然乐视网如今已经辞去在乐视所担任的所有职务，但其他股东也可以效仿贾跃亭，出让手中乐视股权，并将资金借给乐视网，以缓解其目前的债务压力。
2.长期决策。①停止“烧钱模式”重视现金管理。在乐视网近几年的年报中，乐视的主营业务收入增速明显低于业务成本的增速，使企业的利润率明显下降，这与乐视在超级电视业务中高速扩张有直接关系。显然乐视应该改变这种现金管理理念，根据自身盈利能力调整扩张规模，做好现金分配，将多余的现金分配到收益率更高的项目，同时做好成本分配预算，提高企业的销售净利率。②坚持内容战略提高“造血”功能。多元化扩张战略的目的应该是从多元业务扩张时从中获得协同效应、共同发展，而不是单纯的将经济利益从子公司输送至母公司中。 因此，协同效应必须同时顾忌集团所有公司的利益。而企业当前的盈利模式不利于企业长期的稳健发展。乐视应当调整盈利模式，为此，本文针对乐视集团提出以下建议：a.乐视体育业务转型优化财务效率。乐视虽然在前期购买了上百项体育赛事的转播权，但大部分是冰球、高尔夫等关注人数少的体育项目，所以体育会员的数量增长速度跟不上企业在体育领域的扩张速度。所以乐视应当出售观众数量少的体育项目，收回部分资金，转而投入到更受观众欢迎的体育项目比如足球、篮球等。b.降低乐视电视业务成本增加营业利润。低廉的售价给企业带来销量的同时也极大地耗费了乐视的营业成本， 超级电视业务的开发降低了企业销售净利率，产生了成本风险。目前，乐视应该适当提高电视的售价，减少硬件销售方面的的亏损，同时提高广告投放的价格，提高广告收入。c.增加自制版权的数量降低采购成本。乐视应当注重开发自身的内容版权，实现差异经营，利用自己开发的核心资源来吸引会员和对外出售版权获取利润。同时，也可以将自己的广告业务投放到版权业务中，利用协同效应带动广告收入与终端大屏销售收入的增长。
（作者单位：江西财经大学）
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