铁路企业加强成本管控的对策研究

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　　[摘 要]自中国铁路总公司下属的各铁路局逐步完成公司制改革以来，我国铁路企业跨越式发展的步伐日渐加快，为了适应社会发展，增强企业竞争力，加强成本管控理应成为当下铁路企业经营管理工作的重中之重。目前铁路企业成本管控还存在着一些问题和不足之处，有鉴于此，文章对铁路企业加强成本管控的相关问题进行分析，并提出有针对性的建议，以期为铁路企业的发展提供帮助。
　　[关键词]铁路企业；成本管控；问题；对策
　　1 铁路企业加强成本管控的重要性
　　1.1 成本管控有助于缓解成本压力，实现利润目标
　　企业利润的实现主要取决于收入和成本两个方面。就收入来说，目前运输市场竞争日益激烈，航空、公路、海运等多种运输方式都对铁路运输产生了莫大压力。故此大力加快高铁建设、增加高等级普速客车的开行、拓展货物运输市场以及探索其他经营领域对于增加铁路企业收入都具有显著效果。然而，大量新资产新技术的投入使用以及铁路企业公司制改革对于效益的追求势必对现有的成本管理造成压力，因此切实加强成本管控，有助于緩解企业成本压力，实现利润目标。
　　1.2 成本管控有助于树立全面成本管理理念，提高管理水平
　　由于长期受到计划经济观念的影响，铁路系统内部对于企业资源的配置、经济活动的导向等方方面面管得过严、统得过死，造成铁路企业各层级一味地强调生产和安全，对于外部激烈的市场竞争环境缺乏敏感性，对树立全面成本管理理念进而创造利润和实现企业价值最大化的目标缺乏了解，因此在铁路系统全面深化改革的大环境下，加强成本管控有助于树立全面成本管理理念，提高企业整体管理水平。
　　2 铁路企业成本管控存在的问题
　　2.1 成本预算管理处境尴尬
　　铁路企业虽然完成了公司制改革，并且在各集团公司下属的基层企业推行管理会计试点和全面预算管理体系，但是总体来说，经营管理还是高度控制和高度集权的。再加上基层企业没有收入的分配权，主要依靠按照定额完成预期工作量并据以向集团公司清算来完成收入的实现。在此基础上，为了实现预期利润指标，基层企业成本预算管理一般采用目标成本法的模式将成本预算层层分解落实到各职能部门。由于原材料价格、客货运输量随季节和市场等因素而呈现波动时，预期清算收入往往难以掌控，故此为了应对可能的亏损，基层铁路企业一般采用紧缩的成本管理策略来保证利润指标的实现或者超额完成利润指标。然而集团公司在制定来年的利润目标时，就会盲目乐观，加大利润指标并分劈下达到各基层企业。年复一年，形成恶性循环，加重铁路基层企业成本压力。如果铁路企业为了缓解这一压力或者对清算收入持乐观的态度而采用宽松的成本管理策略，则往往不能够完成预期利润指标。则会被集团公司经营业绩考核核减工资性清算收入，而这是企业经营管理者最不愿见到的结果。所以，在现有的管理模式下，成本预算管理处于一个相对尴尬的境地。
　　2.2 成本管控没有落到实处
　　随着我国铁路深化改革的步伐不断加快，铁路企业也逐步建立了如全面预算管理、企业内部控制、成本管控等体系，制定和完善了相应的控制制度，但是由于长期受到计划经济观念的影响以及铁路企业自身的特点，成本管控往往没有落到实处。首先，成本管控受到来自管理层的压力。铁路企业管理层一般拥有铁路或相关专业的学历背景，对于安全生产管理驾轻就熟，但他们对成本管控的理解和干预往往简单而粗暴。为了更好地保证安全生产、完成任务指标或是突出工作业绩，管理层往往选择更改成本管控指标，随意增减某一阶段或某些生产环节的成本投入，形成“重生产、轻管理、重投入、轻效益”的局面，这就为成本管控增加了难度；其次，职能部门对成本管控认识不足。客观地说铁路企业各职能部门的运转是系统和高效的，对各自分管领域的工作的执行力很强，但对成本管控等经济管理行为的认知还不够。其普遍认知是大家各负其责，严格划分权责界限，保证生产所需即可，至于预算、内控和成本管控等，则是财务部门一家之事，并不需要关注。这就导致成本管控相关的理念无法得到贯彻落实，分解下达的管控目标，各职能部门也采取抵触或者消极执行的态度来应付，最终使成本管控成为一纸空文，落不到实处；再次，专业管理人才的缺乏也增加了成本管控实施难度。成本管控工作的开展，依赖于企业各层级的全员参与和配合，势必需要大量专业管理人才，而懂业务、懂经营又懂成本控制的专业人才少之又少。各职能部门为了应付成本管控的压力，往往随意指派一些稍懂办公软件，能大致统计数据的人员参与管理。但非专业人员管理意识淡薄，对成本管控的重要性认识不足，参与其中必将影响成本定额测算的准确性，导致数据偏差过大，降低成本管理效益。并且非专业人员对于成本管控的具体措施理解可能产生偏差，统计口径可能与实际需要背道而驰，降低成本管理效率，长期来看还会对企业利润目标的实现产生潜在威胁。
　　2.3 成本管控缺乏信息化系统的支撑
　　铁路企业内部使用的各类信息系统基本上是铁路总公司和各集团公司委托开发并指定使用的软件系统。这类系统一般是委托不同的软件公司开发，由使用了数年甚至十余年的软件修修补补后形成的升级版，故其特点是针对性过强，数据库相互独立，统计分析功能较弱，已经不能适应当今时代大数据环境下的成本管控需求。为了弥补软件系统功能的不足，企业内部各业务部门、车间和班组，都不得不采用Office等办公软件来辅助处理这些庞大的数据流。以普速客车车辆段的客车检修为例，每月仅材料直接费支出就在千万元左右，材料配件明细有数万种之多，客车检修又分专项修、运用修、A2修、A3修等多种修程，客车车型二十余类，开行车次更是数不胜数，且随时可能产生变化，更遑论技术含量更高、配件种类更多，成本信息更为复杂的动车检修了。这样庞大的数据流，繁多的分类，已经不是办公软件能够处理的了。所以铁路企业成本信息化管控的现状是效率低下、数据可靠程度低、不易稽核卡控、容易出现人为操控成本的现象，不能真实反映成本支出。 　　2.4 成本管控考核力度较弱
　　由于铁路企业刚刚完成公司制改革，处于内部整合的探索阶段，全面预算管理和内部控制的组织架构还没有完善，因此包括成本管控考核在内的内控考核机制往往停留在公文阶段，还没有落到实处，应当作为内部控制部门的重要组成部分的财务部门还没有发挥应有的作用，还停留在预算编制、报表编制、账务核算与成本分析阶段，再加上铁路企业管理层的重视程度有限，仅仅将财务部门视作综合服务部门，所以财务部门在成本管控上的话语权不够，成本分析数据没有权威性，考核机制自然难以严格执行。无关痛痒的考核力度无异于给人一种成本管控可有可无的错觉，其结果是导致成本管控的诸多措施难以有效推进和实施，各职能部门为了完成本部门的生产任务往往不会顾及成本控制。
　　3 完善铁路企业成本管控的对策
　　3.1 适度放宽权限、制定合理指标
　　首先，集团公司在推行管理会计试点和全面预算管理体系的同时，可适度放宽对基层企业的经营管理权限，使之有更大的热情投入到实现利润指标和企业价值最大化中去；其次，在当前的清算模式下，要提高成本管控的质量，铁路企业应当在不影响生产的情况下，较为精确地测算各类工作量指标定额，使成本消耗更加科学合理，趋近实际情况；再次，集团公司对基层企业利润指标的考核不宜过于严格，利润目标区间应当适当放宽，以避免基层企业在成本管控合理的情况下而遭受经营业绩考核；第四，集团公司应当合理预计每年的利润目标，在参考和研判基层企业上报的工作量和定额等指标的基础上，准确分劈下达。而不顾实际经营情况，为了传递压力而随意增加利润指标，使基层企业成本管控逐年趋紧，甚至影响安全生产运输，实非明智之举。
　　3.2 提高认知水平、落实成本管控
　　成本管控不能仅仅停留在制度的建立健全上，提高企业各层级的认知也极其重要。首先，成本管控措施的落实主要是管理层面的认知和落实。铁路企业各级领导应当对本行业的经营模式和利润实现方式有着正确的理解，充分意识到企业效益以及长远可持续发展同“保安全、促生产”有着同等重要的地位，如此才能抛弃轻管理轻效益或人为干预的短期行为，主动引领或积极配合相关部门的成本管控工作；其次，加强职能部门的认知是成本管控落实的关键。各职能部门应当对成本管控有一个正确的认识。成本管控并非财务部门一家之事，而是企业全体员工共同努力才能实现的目标。故此各职能部门应当在充分了解认识成本管控的作用和运行机制的基础上，共同参与、齐抓共管，在实际行动上给予大力支持；再次，大力培养专业管理人才可以稳定有序地推动成本管控工作开展。鉴于专业管理人员的匮乏，铁路企业应当加强专业人才的培养，提升其综合素质，同时让各级管理人员掌握更先进的管理技能，強化管理意识，深化管控力度，方能提高成本管控的质量，为企业经营目标的实现保驾护航。
　　3.3 加快成本管控信息化建设，提升管理效率
　　铁路企业对外面对激烈竞争的市场环境，对内面对众多新技术、新设备和新车型的上线等因素所产生的数据日渐多元化、复杂化的局面。因此铁路总公司及各集团公司应当借鉴路外企业的先进经验，加快信息化建设的速度，按照自身行业的特点建立起相应的成本管控信息化平台，做好成本数据的采集、整理、处理和分析，这样才能够使各级成本管理人员从繁重的成本数据手工整理和统计的困窘局面中解脱出来，有更多的精力和时间去做好数据分析，真正意义上地做好成本管控工作。从另一方面说，如果成本管控信息化平台是基于搭建好的大数据背景下的内部控制管理信息系统上的，那么更能够使得成本数据真实可靠、能够实现跨部门信息共享，便于全面预算管理和内部控制系统对成本的稽核卡控，防范成本失控，影响企业经济利益。
　　3.4 严格考核机制，切实推进成本管控工作
　　成本管控是实现企业经济效益的重要环节，为实现企业预期利润目标，需要在铁路企业内部自上而下地大力推行和严格执行包括成本管控考核在内的内控考核机制。在建立健全相关管控体系和管理制度的同时，通过将员工的岗位责任和成本管控目标结合，再辅以绩效体系与岗位责任制，设定出相应的目标责任成本，严格执行节奖超罚的奖惩机制，把成本管控同员工自身效益相挂钩，来充分调动全体员工参与成本管控的积极性和责任心，进而推动成本管控工作的持续开展。
　　4 结论
　　总之，在全员参与成本管控的模式下，通过合理化指标，增强成本意识，严格执行考核机制，并加快信息化建设的速度，是能够切实提高成本管控质量的。这些措施如果得以实现，将使铁路企业更加平稳有序地发展，大幅增强其市场竞争力。
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