财务共享模式下财务管理的思考
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摘要：随着经济全球一体化的发展，许多企业特别是集团企业都纷纷走出区域或者国门，寻找投资机会，这样一来，企业规模越来越大，原来的财务管理模式已经不能适应企业快速发展的需要，迫切需要寻找一种新的财务管理模式来取代，这样，财务共享模式的财务管理这种新的财务管理模式就被广大企业发现挖掘出来，并在集团企业内应用。财务共享在21世纪初被我国企业引入应用以来，取得了较好的效果，但不可否认的是作为一种新的管理模式在具有先进性的同时也必定存在它的不足之处，为此文章予以展开论述。
关键词：集团企业;财务共享;亮点;不足之处;完善建议
一、财务共享模式的亮点
（一）提高工作效率，降低企业财务管理成本
财务共享前，集团下属企业财务运营遵循着一家企业一套财会人员的模式，对集团企业来说，将有一支庞大的财务队伍，以年来计算的话，将会有一笔数额不小的人员工资支出 ，而财务共享后，共享中心利用标准化的流程，按管理环节设置岗位，这样一个岗位能够处理原来需要多人来参与的工作，大大提高了财务核算的工作效率，节省了大量的人力资源支出，使原来庞大的财会队伍获得精简，使企业财务管理成本得到有效降低。
（二）提升集团企业的管理能力
财务共享前，集团每个下属企业的财务管理方法都有差异，他们有各自相对独立的财务资源，集团对他们的财务管控影响相当有限，下属企业的财务信息仅能通过相应的会计报表获取，而且企业间科学的对比性较小。而财务共享后，共享中心采用统一的核算方法对会计业务进行相应的处理，使企业间的会计信息有了相应的对比性，有利于企业决策层决策的参考。同时共享后，游离于各个企业的现金流等到集中管控，从而提高了企业的投资能力。
（三）加快企业财务管理的转型升级，提升企业的核心竞争力
前文已经提及财务共享的实施，大大提高了企业的财务核算的效率，从而使大部分财务人员从复杂的财务处理中解脱出来，其中部分财务人员可以转型为管理会计，各业务部门进行基础会计工作，直接为业务部门的生产经营提供会计分析、会计管理服务，使财务与业务的深入融合，从而加快推进核算财务向业务财务转型，会计职能从原来的注重核算转为分析，从而提高各方面的决策信息质量，提高决策的科学性，从而助力企业核心竞争力的提升。
二、财务共享模式的不足之处
（一）财务核算监督与业务发生地分离，可能导致会计监督职能的削弱
财务共享前，各类业务核算、账务处理都在业务单位进行，财务人员可以实时对业务的真实合法性进行监督，从而可以保证会计信息的真实性。而财务共享后，各单位的各类经济业务都到共享中心进行结报核算，导致业务发生地与业务核算地分离，财务人员无法实时对其进行监督，导致会计的监督职能无形削弱。
（二）财务共享中的财务管理覆盖业务不全，易引发管理漏洞
财务共享后，虽然下属企业的核算业务转移到共享中心，但部分财务管理业务诸如固定资产管理等业务仍由所在企业管理。但由于企业核算业务的转移可能会给所在企业领导一种错觉，认为企业财务管理这种职能也已经转移给共享中心，从而忽视对资产的管理，最终会导致企业固定资产遗失、账实不符现象发生。
（三）可能影响财务人员工作積极性，甚至财务人才的流失
前文已经提到，财务共享的实施虽然提高了企业财务处理的效率与效益，但需要精简大多数原来的财会人员，虽然部分财务人员会转型为管理会计，去从事会计信息、决策信息的分析与处理工作，但大多数财务人员会被分流到下面各个生产经营部门，去从事一些会计的基础工作，他们就会感觉到自己被大材小用，或者失落感，从而对工作失去信心。另外，共享中心会计人员从事的是标准化的流水式的工作，相应工作程序被以规定，成为专业人员中的机器人，工作枯燥乏味，长期下去，会对工作产生厌倦，直至离职，造成人才流失。
三、完善集团企业财务共享模式的四点建议
（一）切合企业发展实际，做好共享中心的规划设计
财务共享最早使用于美国的福特公司，并在21纪初在我国集团企业中开始应用，并得到了良好的管理效果，因此它是今后集团企业发展过程中财务管理的趋势，集团企业要切合自身的发展实际，做好共享中心建设的规划设计。首先集团企业领导要做好顶层设计，并在共享中心筹建过程中亲历亲为，引领企业做好共享中心的建设工作。其次进行必要的可行性研究。共享中心的规模及配置要切合企业发展的实际需要，不要盲目的追新追大，以避免建设资源的浪费。最后，做好共享中心运行的程序设计。运行程序是共享中心是否能够发挥正常作用的基础。运行程序包括从下属企业业务结报开始直到财务报表出具整个过程中的各道程序，是共享中心工作的一道主线。因此集团企业要充分听取下属企业各方面的意见，结合会计职责分工，合理设置的中心工作岗位，为以后的顺利工作打下基础。
（二）统一制度，强化下属企业的财务管理
由于财务共享前，集团各企业都根据自己的情况制定了相应财务管理制度，因而各企业的财务管理制度各不相同，集团企业对其管理也相当困难，另外财务共享后，诸如资产管理等内容不能覆盖在财务共享范围内，因而集团企业为加强下属企业的统一管理，为规划以后企业的发展方向，必须对下属企业制定统一的财务管理制度。首先集团企业财务管理制度要覆盖集团范围内的全部业务，并要明确详细的要求，下达下属企业实施执行。其次下属企业要根据集团财务管理目标，并切合自己的生产经营特点进行必要的细化，同时加以不折不扣的执行。再后加强对下属企业财务管理制度执行情况进行必要的考核，考核要与下属企业领导的职务晋升挂钩，要与下属企业全体干部员工的工资收入挂钩，从而督促企业严格执行财务管理制度。
（三）转变观念，提高下属企业对财务共享的认识 做好财务共享的财务管理工作，不只是共享中心的职责，是全体集团成员单位的职责，也是全体企业干部员工的职责，因而广大企业员工要提高对财务共享的认识，大家齐心协力做好财务共享这项工作。首先下属企业领导要提高相应的认识，财务共享不是对各成员单位的权力的削弱，而是集团企业发展的需要，集团发展才能带动我们下属企业的发展，因而要积极配合集团做好相关管理工作，引导企业员工严格遵守各项规章制度，引领企业快速发展。其次原单位精简财务人员也要提高认识，岗位转换只是工作的需要，新岗位也是财务管理的岗位，财务共享是企业核算财务向业务财务转型的必经程序，从而鼓励他们在新的岗位上发挥财务人员应有的作用。中心财务人员要提高认识，中心的各个岗位都是重要的工作岗位，同时各个岗位的工作不只是限定在人与计算机的对接，还需要对下属企业各种业务进行分析，履行相应的管理会计职责，为下属企业提供财务管理的合理化建议，平时不但不能觉得枯燥，而且还要趁工作之余，积极充电学习，补充自己的专业知识，来更好的提升自己。
（四）健全下属企业内部控制，保证资产安全、财务信息的准确无误
上文已经提到，财务共享使业务核算与主体分离，削弱了会计的监督职能，会更容易受到财务风险影响，因此下属企业要建立健全相应的财务内部控制制度，并加以严格实施。首先强化固定资产管理，严格规范固定资产从购置直至报废各道程序的管理行为，防止固定资产的丢失，防止账实不符现象出现。其次加强下属企业的财务业务的结报管理，各种业务结报要由专人负责，业务票据要有经手人、证明人、审批人签名并负责，从而确保会计信息的真实有效。最后要加强内控实施的考核与监督，集团企业及共享中心要加强对下属企业财务内控实施情况的监督与考核，提高内控实施效能。
四、结语
总之，集团企业实施财务共享，是企业发展的必然趋势，它对提高集团企业财务管理效益与效率，提高集团企业的管理能力与核心竞争力有着强有力的促进作用。因而集团及所属企业要提高认识，做好顶层设计，完善制度，不折不扣的把财务共享工作做好，为企业的快速发展打好前哨战。
参考文献：
[1]肖梁颖.大数据时代财务专业数据的科学归档与有效利用分析[J].中国国际财经（中英文），2018（09）.
[2]李慶芹.对财务共享中心提升财务管理水平的分析[J].财会学习，2017（15）.
（作者单位：河北冀铁集团经贸中心）
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