试析集团企业薪酬激励管理的现状及优化策略

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　　【摘要】薪酬激励管理体现了集团企业对员工个人价值的认可，让员工获得与付出相匹配的收入，确保人才的可持续发展空间。但不少集团企业在对员工工作评价和业绩考核管理中缺乏科学客观的管理机制，并且由于基础结构的薄弱，也导致了薪酬激励制度的体系单一，诸如突出强调物质激励而忽略了精神激励的影响等问题日益突出，故如何在用工成本日益高涨的大环境下，通过薪酬激励管理的优化来提高集团企业的生产效率就成为了本文的研究出发点。
　　【关键词】集团企业  薪酬激励管理  现状  优化策略
　　一、集团企业薪酬激励管理的现状
　　 对集团企业而言，永续经营的实现必须奠定在构建与当前阶段战略发展相适应的薪酬激励体系之上，通过对员工工作过程和成果的有效评估与沟通改进，实现不同工作绩效员工薪酬水平的差异化，切实提升员工的工作敬业度。但现阶段集团企业薪酬激励管理还突出存在如下问题：平均主义在小范围内仍然存在，如技术部门不会针对每个员工核算业绩，而是整体评估整个技术部门的工作内容，而员工个人的评估通常由主管打分评定;薪酬激励制度缺乏针对性，如虽然对年薪制的高管及销售人员制定了不同等级的奖金激励，但却细分员工的追求和性格（有些员工虽然处于基层岗位但家境较好，因此对社会认同和自我实现的需求较高;有些员工虽然处于中级管理层但经济压力较大，因此对初级生理需要和安全需要表现强烈），导致每个员工最有效的需求点难以得到满足;薪酬的增长模式僵化，如某集团企业员工薪酬调整的途径主要是提升行政职务、年度调薪及提升专业贡献奖金，一方面管理职务岗位有限导致职务提升空间不足，另一方面提升专业贡献奖金总预算有限，须搭配员工绩效进行调整，但因员工普遍只能接受上调而无法接受下降的心理，无法有效与绩效挂钩，久而久之导致员工的薪酬增长模式只能依靠年度调薪，难以满足员工的需求。
　　二、集团企业薪酬激励管理的优化策略
　　（一）构建薪酬预算与调节机制
　　 薪酬激励是根据集团企业的预算来衡量带来的激励作用，预算与实支出的对比可以有效衡量薪酬激励实施中的问题，因此通过预算可以有效调节集团企业薪酬制度带来的支出变化。鉴于薪酬预算对于薪酬激励制度的顺利实施有着巨大的影响，集团企业 要时刻跟进和关注行业内的薪酬水平，准确判断自身的薪酬水平是否始终保持正常的水平，如果出现数据的异变，要及时跟进具体项目的实施情况;此外，当实际支付与预算偏差较大，要及时对实施的制度进行有效调节，从而保持对薪酬制度实施的有效控制。
　　（二）引入弹性福利制度
　　 为迎合不同员工的福利需求差异，笔者认为集团企业可以在考量自身效益的基础上增加附加福利（将员工援助计划、健康医疗保险、人寿保险、教育援助计划、补充养老金计划、生活服务计划等包含在内），并设计基于积分制的不同福利套餐，根据员工岗位做出的贡献及平时的绩效考核成绩获取积分，不同积分兑换不同的福利套餐，如未婚员工的住房需求、青年员工的集体旅游需求、女性员工的美容套餐、中年员工的健康体检等。
　　 例如，某集团企业为优秀员工提供住房无息贷款，具体操作如下：大学本科毕业或具中级职称、落户本地且社保满一定年限，满足紧缺型人才目录，提供免息贷款，金额由公司管理层审定。申请核准后，员工与企业签订贷款与服务协议，约定服务期限及还贷办法，于每月核发薪资中扣除。若服务期内因个人因素离职者（含严重违规等情况解除劳动合同的），须还清贷款金额外，还需依借款当时及实际使用期限所对应之银行贷款利率支付利息。
　　（三）动态管理薪酬激励制度
　　 针对当前的绩效激励体系，集团企业可以进行每年一次的定期回顾，调查各方意见，针对当前流程、管理标准和指标体系，根据评估的结果进行适当调整，让管理真正落到实处。同时为了吸引和保持高潜人才，集团企业可以定期获取本地区、本行业薪酬调查报告，根据企业效益、法律法规适时进行阶段性调整。
　　 好的制度只是成功的一半，真正的落实跟进才是关键。集团企业可以针对绩效激励管理过程前的培训、过程中的辅导、过程后的跟进，拟定检查点和相应的检查标准。对于过程中的偏差，进行及时纠偏，这就需要对员工意见和主管意见的收集和反馈。例如，某集团企业在实际考核中员工反映工作绩效评核的不公平，存在对员工同工同岗却要求不同而带来的绩效评价偏差、绩效考核中考核者对被考核者的偏见和绩效评价中的集中趋势等，以及部门之间人员差异造成的某部门高绩效员工由于名额有限而得到比其他部门一般绩效员工较差的评价，发现此种倾向后人力资源部门及时调整，引入了部门间的校准机制，确保横向的公平。
　　（四）构建相应的监督审查机制
　　 本文的监督保障体系就是实现集团企业薪酬激励优化方案后的推行实施保障，将获得阶段性的问题反馈与初期目标做对比，以便找出差距和问题，及时调整方案，并通过激励问责手段推动按原既定的薪酬激励优化方案全面实施。除了上级对下级的监督，同级之间、下级对上级也存在监督，例如某集团企业在经营计划和重点工作计划中，已经通过考核指标分解等方式，明确了各个人的岗位职责，责任人的阶段性目标和达成指标中抽出关键指标作为监督指标，结合薪酬激励优化设计方案推行监督的负责人，结合该项工作负责人、推进时间表、评价标准，构成了指定监督人具体的监督内容（监督评价结果要与激励问责机制相互挂钩，根据监督和执行情况对符合要求的奖励、不符合要求的惩罚）。
　　三、结语
　　 综上所述，薪酬激励不能生搬硬套，当前的体系不能也不可能沿用千年，它应该是一套视经营战略和所在环境而定的权变方案，当集团企业发展到一定阶段时，原来的方案再也不能满足自身发展的需求，这时就需要战略转型或者体系调整，对员工目标与行为进行引导，朝集团企业需要的方向发展。
　　参考文献：
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　　[3]郑丽.论民营集團企业薪酬激励和考评机制[J].经营管理者， 2017，（4）.
　　作者简介：李鹏（1984-），男，本科，河北青龙人，中级统计师，研究方向为集团及所属企业年薪制考核及薪酬管理、企业经济运行。
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