浅析邮储银行经营机构 绩效考核存在的问题及对策

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　　 摘要：建立科学的、规范的、以价值为导向绩效考核体系，是促进管理水平和工作效率提高，推动邮储银行战略目标实现的重要途径。文章对邮储银行经营机构绩效考核过程中经常出现的问题提出改进建议，旨在完善邮储银行的绩效评价体系，提高企业竞争力。
　　 关键词：邮储银行;绩效考核;评价体系;竞争力
　　 一、邮储银行经营机构绩效考核概述
　　 （一）绩效考核的概念和重要性
　　 绩效管理体系是以绩效管理指标为载体，通过绩效管理的各个环节对全行各级机构、部门、员工绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动积极性、提高绩效、提升能力、实现邮储银行战略目标的综合体系。绩效考核是企业绩效管理过程中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的一种手段，适用于邮储银行的各级分支机构、各层级所有内设部门及全体员工。
　　 邮储银行绩效考核隶属于企业管理的一个环节，考核结果可应用于资源配置、领导薪酬、效益工资分配和高级管理人员评价等方面，通过制定阶段性指标，督促分支行实现阶段性任务，从而达到企业完成整体战略规划的目的。另外，绩效考核也是一个不断发现问题并且改进和解决问题的过程。
　　 （二）绩效考核遵循的原则
　　 绩效考核是邮储银行各级管理者和员工为了达到组织目标的共识过程，是激励全体员工持续提升个人、部门和组织绩效，持续提升工作质效的管理手段。在邮储银行绩效考核过程中，应遵循以下六条原则：一是战略导向原则，绩效考核应以邮储银行战略目标的实现为出发点和落脚点;二是岗位基础原则，绩效考核应以岗位管理为基础，基于岗位职责开展考核;三是科学合理原则，绩效考核的各个方面和各个环节都应做到科学合理;四是公平公正原则，考核过程公开，考核结果公平、公正，在绩效激励上注重兼顾效率和内部公平性，做到适度激励，避免激励过度、激励不足、重复激励;五是简明高效原则，通过构建简明易懂的考核体系、导向明确的考核指标、分工明确的考核流程，提升绩效考核的效率和效果;六是激励约束并重原则，结果考核与过程评价相统一、考核结果和奖惩相挂钩，实现激励与约束并重、责权利统一。
　　 （三）绩效考核指标的设置
　　 绩效考核采用全国统一的指标体系进行评价，指标体系由五大类指标和附加指标构成。其中，五大类指标包括经营效益指标、发展转型指标、风险管理指标、合规管理指标、社会责任指标。附加指标包括精神文明建设、评优表彰、品牌与产品创新等。
　　 二、邮储银行经营机构绩效考核中存在的问题
　　 （一）绩效考核体系缺乏系统支撑
　　 目前，邮储银行经营绩效考核评分涉及的各类数据通过人工统计或提取自多个系统，在数据的提取、整合、校验等方面存在不足，主要体现在以下几个方面。一是考核数据统计的较多环节依赖手工统计。如，一级分行在对下级机构进行绩效评分时，由一级分行计划财务部牵头组织，各相关部门报送相应的考核数据，绝大部分考核数据为手工统计，计划财务部难以核实数据的真实性和准确性，只能根据报送的数据进行汇总。二是考核数据获得滞后，对业务的现时指导意义不强。如，邮储银行的批发类贷款业务一般在一级分行操作，但由二级分行营销和维护，相关收入由一级分行年终统一核算分配，二级分行在核算收入利润相关指标时，无法及时了解分配后的经营成果。三是取数来源局限，导致不能充分体现综合营销能力。如，在对公司优质客户指标评分时，仅统计“使用我行公司业务产品数超过三种”的客户，无法统计对公司客户联动营销产生的个人金融业务贡献情况，公司客户营销系统中也无法实现联动功能。
　　 （二）总行对下级银行经营战略目标导向引导不足
　　 自2012年原银监会发布《商业银行内控指引》以来，邮储银行总行逐年对考核办法进行修改完善。根据《指引》要求，分支行在细化绩效考核指标时，應当与总行的绩效考核要求总体保持一致，全面执行总行的战略目标、经营理念和风险政策。但邮储银行总行的绩效考核办法面对全国36个一级分行，不同地区实际情况差异较大，统一化的绩效考核标准存在不合理现象。总行要求各一级分行以总行考核办法为依据，制定对辖内各二级分行的绩效考核办法。然而，二级分行在制定辖内绩效考核办法时，往往对考核内容的限定较为宽松，全行经营发展指导思想和重点业务发展方向在考核内容中的体现也较为模糊，很难突出总行整体经营战略思路。甚至个别分行只考虑区域发展情况，对总行绩效考核的思路和意图理解不到位，擅自调整多项指标，如，降低利润考核比重、提升业务收入考核比重等，不利于反映全行经营发展指导思想;又如，取消个人优质客户、手机银行客户渗透率及激活率等部分发展转型指标，对总行提出的电子银行优先、零售升级等重点战略目标有所弱化;再如，取消贷款收益率指标，对总行在当前经济形势下行、不良贷款呈现上升趋势的环境下，引导下级机构合理运用价格杠杆调整产品结构和客户结构的作用有所弱化。
　　 （三）过于看重企业利润的考核，忽略经营过程的考核
　　 绩效考核是以银行提供的财务信息为主要基础资料进行考评的，而财务指标面向过去、不反映未来，不利于评价企业在创造未来价值能力上的业绩，也造成了企业管理者追逐考核指标的短期行为，更有甚者想尽一切办法来操纵当期利润。因此，利用被操作过的财务数据来开展评价，会直接影响绩效考核结果的准确性和公平性。另外，绩效考核应包括定量评价和定性评价两个方面。在实际考核过程中，财务数据容易取得，而定性分析更多的掺杂了评价人员的主观判断。同时，财务指标来自各类报表，不能反映或不能真实反映经营过程中的产品创新、员工技能、客户满意度等具有长期竞争优势的因素，因此，绩效考核中忽略了这部分的考核，造成银行内部忽视了人才培养和无形资产的投资管理。 　　 （四）考核缺少过程监督，考核结果偏离目标
　　 一是在绩效考核评比结果出台后，往往会发现部分指标的考核未能充分体现指标设置的初衷，考核结果未能真实反映指标的实际效益。如，总行绩效考核结果显示，某一级分行201×年“贷后检查执行率”指标考核方法与总行一致，总行对该分行绩效考核时对该项指标评分为满分2分，但从该分行对辖内二级分行的考核结果来看，9家二级分行中5家得0分，其他4家最高分为0.9分，最低分为0.33分，总行考核结果与实际的贷后检查执行情况存在较大偏差。
　　 二是业务条线绩效考核办法针对某种业务、某段时间的发展制定，易造成员工利用制度漏洞骗取短期绩效薪酬。信贷业务是商业银行最重要的资产业务，各级机构为了大力发展信贷业务，提高信贷客户经理的工作积极性，往往会在年度绩效办法的基础上，根据季度特点，出台一系列附加办法，比如跨年度竞赛等。比如，某二级分行在全区范围开展了“个人信贷业务发展‘擂台赛’”活动，每季度评比一次，对客户经理季度放款金额进行排名并奖励优胜者。信贷客户经理为了能取得更多的绩效工资，采用“月末突击放款，次日结清”的方式骗取了大量的绩效薪酬。
　　 绩效考核结果很难在各条线各岗位公平的体现。久而久之员工积极性下降，认为付出与收获并不平衡，进而导致工作效率下降，影响企业发展。
　　 三、完善邮储银行经营机构绩效考核的对策
　　 （一）建立绩效考核管理系统，整合系统资源与数据
　　 有效的绩效考核必须具备完善的管理系统。因此，邮储银行要做好绩效考核工作，必须建立完善的绩效考核管理系统。首先，总行应梳理整合系统资源，逐步整合系统资源与数据，统一各业务系统与管理平台，化零为整，实现不同业务渠道数据的关联，并优化数据统计口径，在系统中直接实现绩效考核相关数据的统计与提取。真正实现综合的跨业务平台、管理平台数据的数据联通;其次，要做到能通过绩效考核系统实现绩效考核数据的实时查询、统计，减少手工统计数据的工作量，提高绩效考核结果的准确性，并通过考核系统定期实时通报阶段性考核结果，合理发挥绩效考核体系对邮储银行业务发展的引导作用，促进各级机构相互激励、共同进步。
　　 （二）细化绩效考核内容，确保符合总行经营战略目标
　　 邮储银行各级机构的管理活动都应以总行的经营战略目标为基础，因此，绩效考核的最高标准是总行的经营战略目标。总行在绩效考核办法中，应明确经营发展指导思想，指出重点业务发展方向;在设定具体考核指标时，必须利用经营战略目标来统筹整个考核活动，避免出现脱离总行经营战略目标的现象。因此，总行在制定和细化考核内容时，不仅要站在整个企业经营发展的角度，树立各部门的全局思维以战略目标为导向进行绩效考核，也要在设计绩效指标时结合各地的情况允许差异化，给予一级分行一定的选择权和发挥空间。在保证风险指标权重和效益指标权重的基础上，在部分指标的设计或赋值上给予一级分行一定的权限，使其根据自身情况和区域经济特点，设计个性化的指标，以便各分行做强优势和弥补劣势。如，总行根据整体效益、发展转型、风险合规等情况设计 90 分的指标（总分100分），以保证各一级分行在总体经营管理上符合总行的战略导向，同时确保各一级分行总体得分的横向可比性，剩余10分可给予各一级分行权限进行个性化设置，以便其根据自身特点设定能力提升所需要的指标。
　　 （三）整合定性定量指标，构建科学合理的评价机制
　　 绩效考核的目的是提高银行经营管理活动的资源配置效率，寻找问题、解决问题。在当今复杂的市场环境下，银行之间的竞争愈演愈烈，邮储银行面临激烈的外部环境的挑战。企业收入利润等定量业绩指标是滞后指标、是结果指标，如，员工很难将自己的工作成果与绩效结果联系起来。为了更理性的进行业绩评价，邮储银行应着手设计员工素质、客户满意度、产品创新等定性指标，并将之与定量指标进行有机整合。因此，绩效考核不应该只包括对经营结果的考核，只有将经营过程和经营结果两者相互结合共同考核。这势必要求经营管理者不仅要关注体现在财务报告上的财务定量指标，也不能忽视经营过程中累积的会计信息系统所不能反映的特殊无形资源，并重视对这些资源的培养和考核，那么将会增强企业的核心竞争力，并且对于企业发展战略目标的实现，也有着不可替代的重要价值。
　　 （四）加强监督管理，合理體现考评结果
　　 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、质量、工作能力、社会效益等进行的评论，并用评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称。从理论上来讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，并通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。因此，企业的绩效评价与员工的薪酬和职业生涯规划密切相关。若是员工的付出与绩效考核结果不匹配，或绩效考核过程中存在不公平不公正的现象，那么长此以往，员工的积极性、工作效率的下降，企业也必然难以长期发展。这就要求总行在绩效考核的过程中，加强监督管理。如，在绩效考核的准备阶段，应对绩效考核对象的确定、考核工具的选择提供恰当的指导或培训;在绩效考核的实施阶段，应组织相关部门监督绩效考核过程，以保证考核的公正、客观;在沟通反馈阶段，应督促考核双方充分沟通，以及向被考核者反馈信息。另外，总行审计局应定期或不定期的对绩效考核的具体流程和实施效果进行审计，并就审计中发现的问题与相关部门进行沟通。总行应将绩效考核的持续监督活动融入日常的绩效考核工作中，更好的发挥其过程管理的作用。
　　 四、结论
　　 绩效管理是邮储银行各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效等级评估、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，是一项全面、综合、客观的衡量我行各项组织活动对于实现组织目标的贡献程度、评价企业真实价值的管理活动，对实现企业自身的可持续发展具有重大影响。
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　　 （作者单位：中国邮政储蓄银行审计局上海分局）
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