新形势下建筑企业资金管理存在的问题及对策探讨
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作者:隋春峰
摘要：企業价值提升是经营管理的目标，资金的管理水平是企业价值提升的关键，随着国际经济环境的不断变化和国内经济体制的屡次改革，在新形势下建筑企业因其自身的资金管理特点更是面临前所未有的挑战，因此加强资金的盘活与管理就显得尤为重要。文章对建筑企业资金管理的特点及存在的问题进行分析，并提出了可行性建议，通过加强建筑企业现金流的管理水平，能够合理控制运营风险，让经营理念和模式与时俱进、企业价值稳步提升，并不断的自我完善和发展。
关键词：新形势下;建筑企业;资金管理;对策探讨
2018年3月23日凌晨，美国正式打响中美贸易战，在贸易战全球化的影响下，不少国家都受到或大或小的创伤，伴随着美联储启动加息进程，同时国家对房地产行业实施一系列的调控政策，该行业黄金期慢慢落下帷幕，建筑企业深受其影响，资金的回笼和流动更加困难，在这样严峻的大环境下，建筑企业的正常运行和高质量的发展就异常艰难。建筑业作为我国国民经济的支柱产业，对经济的高速发展起到了有力的引擎作用。建筑企业如何通过加强资金的管理来疏通企业赖以生存的血脉，是我们必须要思考的问题。
一、建筑企业资金管理的特点
一般建筑企业资金管理主要有以下三个方面的特点。
（一）资金的用量大
建筑工程一个项目的合同金额小则几百万，大则上亿，因此在施工过程中对资金的需求量较大，建筑企业应提前规划资金。
（二）资金的流动性强
建筑企业的下游企业是材料商、专业分包公司、劳务公司等，部分材料购买，一般情况是收现款后才发货，常年合作的供应商超过一定的金额后不再赊销;劳务人员的工资更是不能拖欠，建筑企业的管理部门对农民工上访非常重视，实行农民工实名制管理，按照“谁用工，谁管理”的原则，由分包单位委托建筑企业设立专户发放农民工工资，这就要求资金的流动性要强，否则无法维持正常经营。
（三）资金的周转期长
一般的工程项目从垫资到工程款完全收回需要3～5年时间，较大的工程项目需要10年左右，个别的工程项目甚至达到10年以上，资金的周转期非常长。因此建筑企业面对解决资金需求的压力非常大。
二、建筑企业资金管理存在的问题
（一）资金占用比较分散，不能有效集中、统筹使用，发挥资金使用价值最大化
建筑企业为了调动集团内部成员公司生产经营积极性，一般对企业资金实行分散管理，内部成员单位也强烈要求有独立的采购权、融资权、资金支配权。资金分散管理虽然一定程度上调动了成员公司的积极性，但也暴露了一些弊端。
（二）资金管理制度、审批流程不健全
建筑工程项目一般采取承包经营体制，并釆取粗放型管理模式，这种管理模式就决定了资金管理的不严谨性。2016年5月“营改增”前，项目管理中基本上每个项目经理一个钱袋子，支出自由，也不遵循合同流、发票流、资金流三流合一的原则，随着2016年“营改增”后，这一现象基本改善，资金一般由项目经理支付转变为企业统一支付，但仍然缺乏有效的内控制度、审批流程，一些不成文的制度大都采取口头形式，缺乏执行力。
（三）财务人员配备不足，缺少专业化培训
财务人员存在一人多岗的现象，只是单纯的核算、记账、报账，做一 些机械性、流水性工作，任务繁重，每天头晕脑胀，很难发挥管理职能。
基层财务人员，做一些基础性的工作缺乏规范性;财务部分人员专业化知识缺乏，企业组织培训机会又少，这样财务很难和业务、法务、人力资源等相关领域有机结合，更难以参与公司的决策。
（四）工程项目前期垫资，后期资金回收慢，资金周转期加长
建筑企业是房地产企业的下游企业，往往在合同签订时受制于一些霸王条款，建筑企业为了承接到工程项目也只有被动的接受，付款节点比较滞后，且利润较低，稍有管理不善，就面临亏损。
即使房地产企业在发展的黄金时期，现金流非常好，利润率及EVA（经济附加值）都非常可观，在这种情况下房地产企业一般会选择把资金进行再投资，而有极少的可能性会按照合同的约定及时付款，随着国家对房屋调控政策的多次出台，并定性“房子是用来住的不是用来炒的”大背景下，房地产企业黄金期基本结束，建筑业在其影响下更是举步维艰。
房地产企业拖欠建筑企业，建筑企业拖欠下游企业，建筑企业的下游企业对着千家万户，层层拖欠的连锁反应，使得诉讼案件增多，也导致建筑企业的银行账户经常被法院冻结。
三、改善建筑企业资金管理的对策
（一）建立资金结算中心或内部银行模式，调度资金的有效利用，发挥资金使用价值最大化
资金集中管理是建筑企业未来发展的趋势，建筑企业的资金集中管理模式主要有两种：一种是结算中心模式，另一种是内部银行模式。这两种模式在权力安排上都是采用集权与分权相结合形式，有利于调动分公司与子公司人员的积极性。
结算中心模式是在集团企业内部设立结算中心，由结算中心办理企业内部各成员公司的资金结算业务，实行收支两条线。
内部银行模式是引进商业银行的信贷与结算职能，来充实和完善企业内部 经济核算的办法。内部银行模式适合有较多责任中心的企业单位。
建筑企业可根据公司的规模及下属成员单位的性质自行选择适合本企业的 资金集中管理模式。
（二）建立可行有效的资金管理制度
企业正常运营离不开资金，因此资金管理制度是一项基本的财务管理制度，主要包括以下几点。
1. 绘制资金的收取流程图、资金的拨付流程图
2. 企业对下属成员单位下发《资金收取及使用的管理制度》 由企业的财务中心编制并经高层领导签字认可的资金收取及使用的管理制度，可以从以下几个方面入手。
（1）工程款汇总到财务管理中心的时间及介质（承兑、支票、电汇）的要 求。
（2）工程款使用用途的要求。
（3）拨付工程款的程序、每个节点需要提供的资料、提供每一份资料的具 体要求，要编制的具体明白。
（4）违反管理制度的相关条款对应的处罚，并明细到每一条制度，避免一 概而论。
3. 财务中心资金管理责任人签署责任承诺书
责任承诺书要写明程序要求、岗位职责及未按照程序要求办理所承担的责任及经济处罚，每个人在责任承诺书上签字并按手印，承诺书上要写明承诺期限，以一年较为合适，可以做到一个会计年度有效警醒。当然，建筑企业可根据自己的实际情况自主选择。
4. 建立资金内审制度
定期对企业财务收支进行审计，通过审计加强责任人的责任心，降低企业的资金风险，资金内审制度一般应明确以下内容：审计的职责、对象、范围、依据;内部审计的内容;内部审计的职权;内部审计的工作程序;内部审计的档案管理;内部审计的奖惩。
（三）改变一人多岗的财务布局，加强财务人员专业知识的培训
改变一人多岗的财务布局，按照不相容的职务相分离的原则安排人员设 置，加强内部牵制作用，以防为了节省人员的开支而给企业带来更大的损失;孔子曰：“三人行必有我师”，同时让每一个财务成员的智慧发挥得淋漓尽致，而不是单纯的只听一人指挥，其他人员按部就班。
随着企业不断改革和市场经济竞争的日趋激烈，财务人员的角色也与时俱进，不再仅仅是财务会计的角色，更趋向于向管理会计发展，财务要和业务、法务、人力资源等融合来助力企业价值的提升，这就要求财务人员的素质、专业知识必须到位，才能走在业务的前端，给企业的决策提供有力支持。
一些中小型建筑企业往往对财务人员的培训学习不太重视，特别是“营改增” 后，税法政策的不断更新，建筑企业财务人员面临的挑战更是刻不容缓，只有加强学习才能顺应时代的需求。
（四）减少垫资，采用现代科学技术手段加强应收账款的管理，缩短资金周转期
1. 要缩短资金周转期必须要从源头上抓起
（1）对建设单位的信用及资金状况进行风险评估，明确对方的信用是否良好，是否有足够的资金实力支撑该项目的进度款。
（2）施工合同付款节点的条款直接影响资金周转期，对建设工程施工合同形成业务部门和财务部门联审制度，明确业务部门和财务部门审核要点，对于付款节点和违约责任要重点审查，要平衡垫资、违约责任风险和利润率的关系。
2. 将BIM技术和智慧工地相结合，严控施工成本和工程进度，确保工程款的付款节点能够顺利提前完成
BIM和智慧工地结合能对工程项目實行模拟仿真搭建，快速精确计算出每一个部位或者每一层合理用量，减少材料的重复搬运、有效控制浪费，对劳务人员实行实名制管理，对工程工期设置预警，形象进度可以实时查看，确保工程进度的准确性，按照工程进度及时的监理及建设单位签署进度表，取得工程款的支付凭证，加速资金周转。
3. 成立专门应收账款管理部门，建立应收账款管理制度
对每个工程项目到付款节点的应收账款实行动态管理。对欠款企业的账龄进行分析，对欠款时间较短的采取登门拜访的措施，进行谈判。对于欠款时间较长的除采用谈判外，还可釆取临时停工等强力手段，停工后无结果或工程已完工的就需要走法律程序，提前准备诉讼资料，保证诉讼资料的完整性和有效性。
总之，从当前的新形势出发，资金管理是建筑企业必须重视的问题，同时也是需要多部门联动配合的问题。企业应通过对全体人员的管理培训，提高人文素养，从思想上加强对资金管理的重视，同时采取完善资金管理制度、实施资金集中管理、加速资金的周转期等措施，相信资金的管理一定能卓见成效，随着科学技术的高速发展，改善资金管理的问题会越来越趋向科学化、现代化。
参考文献：
[1]蹇昱婷.建筑施工企业资金管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2018（22）.
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