无边界职业生涯与民营科技企业人力资源管理
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摘要：无边界职业生涯背景下， 民营科技企业面临人才流动过快，人力资源管理成本过高，绩效下降等人力资源困境，企业应从员工职业价值观匹配、企业文化重构、绩效考核体系科学化、薪资和福利优化以及先进的人力资源管理工具等几个方面着手提高人力资源管理效率，降低人力资源管理成本，以破解当前人力资源管理的困境。
关键词：无边界职业生涯;民营科技企业;人力资源管理
中图分类号：F241 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2020）03-0122-04
Abstract：In the era of boundless career ，there are many problems on human resource management in non-government technological enterprise ，such as the increases of recruitment costs and training costs，or decrease of performance .So the non-government technological enterprise should choose the employees whose professional values are in compliance with the enterprise ，ensure the equitable system of performance assessment ，implement the effective salarysystem，usethe update tools of human resource ，in order to improve the human resource management efficiency .
Key words：Boundless career，Non-government enterprise Human resource management
一、引论
民营科技企业是我国民营企业的一个重要组成部分，为我国国民经济的提高做出了重要贡献，同时也是国家科技创新的重要力量。广州市科技型企业约15.3万家，民营企业占90%以上。国务院于2016年7月28日发布《“十三五”国家科技创新规划》，明确指出，国家将以科技创新为目标，从金融服务、体制改革等几方面为国家科技的发展给予支持。科技部于2018年5月8日发布《关于民营企业创新发展的指导意见》，这些规划和意见的提出都给民营科技企业的发展带来了机遇。
但在新的时代，民营科技企业的发展也存在着挑战，其中最突出的是人力资源管理问题。企业用工方式正在悄然发生变化，个人对组织的依赖性减弱，企业员工稳定性降低，甚至出现了“零工经济”（零工经济是指由工作量不多的自由职业者构成的经济领域，利用互联网和移动技术快速匹配供需方，主要包括群体工作和经应用程序接洽的按需工作两种形式，是一种新的人力资源分配形式。）智联招聘发布的《2018年白领春节季跳槽调研报告》显示，IT/通信/电子/互联网行业的白领跳槽率达到了70.6%，居第三位，研发岗位离职率高居不下，达65.2%。另据调查，在广州科学城100家民营科技企业中，员工总流动率达到了42%，其中主动离职占64%。[4]这种频繁的在组织间流动的新的职业生涯模式被称为无边界职业生涯。1994年美国学者Arthur首次提出无边界职业生涯的概念，无边界职业生涯是指“超越一定范围的工作机会”，这个范围可能是组织范围，也可能是职业范围。科技企业不同于一般的企业，其发展主要依赖于员工的知识产出，这是一个持续发展的过程，需要研发人员在企业任职时间“长”。而科技企业的员工作为一个特殊的群体，尤其是民营科技企业，员工在单一企业中工作的时间在缩短。企業发展所需的“长”，与员工在组织内职业发展的“短”，形成了矛盾。
（一）无边界职业生涯的特点
1.流动性。“流动”在无边界职业生涯时代已经成为一种常态，人们在思想观念上已经非常习惯。前程无忧发布的《2017离职与调薪调研报告》显示，2016年员工离职率为20.1%，其中高科技行业最为突出，高达25.1%。无边界职业生涯最显著的特征是“流动”，个体不再依赖于某一个组织，个体与组织的关系可以是因为某一个短暂的项目任务而成为合作伙伴，而不一定是这个组织的员工，个体甚至在同一个时间段与多个组织有合作关系。无边界职业生涯时代，员工的流动成为了常态，民营科技企业保持一定的员工流动率对于企业的发展和创新是有好处的，但过高的流动率却给企业发展带了负面影响，尤其核心技术人员。
2.职业忠诚高于组织忠诚。职业生涯的流动性导致个体的工作技能是可迁移化的，因此个体在职业发展中更关注是否有助于提升自己的可就业能力，而更少关注组织的成长。人们对自己的职业表现出更高的忠诚。无边界职业生涯时代，个体与组织的连接没有那么紧密，为保障自己收入来源的安全性，个体的核心竞争力非常重要，因此是否能保障自己职业生涯的延续性是个体的首要任务。在无边界职业生涯时代，个人与组织的关系从雇佣关系变成了合作关系，个体会随时对自己目前的状况做一个评估，当发现不利于自身职业生涯发展的时候，会主动选择改变边界。
3.职业生涯成功标准多元化。职业是一个人赖以生存下去的基础，职业生涯的成功也是人们追求的目标。关于职业生涯成功的标准，有许多学者提出了自己的观点。M.london和S.A.stumpf给出的定义得到了广泛认可，他们指出，职业成功是一个人自己的工作经历中所积累的积极的心理或与工作相关的成就。在传统的金字塔型组织中，人们职业生涯的环境是稳定的，一个人终生为一个组织服务，因此关注的是晋升及由晋升带来的薪水增加这样的客观职业生涯成功标准。而当金字塔型组织不断瓦解，个体与组织不再是稳定的雇佣关系，外部环境都是不可预测的，当人们追求晋升时常常会有深深的挫败感，于是员工更多地关注主观感受。周文献、孙健敏（2010）通过研究发现，才能发挥、获得认同、自由快乐和工作家庭平衡都是人们更关注的主观职业生涯成功因素。由智联招聘发布的《2018春季白领跳槽指数调研报告》指出有38.95%的应届毕业生在就业时会考虑是否离家近。 （二）民营科技企业员工的特点
1.年龄偏低，知识层面偏高。据调查，华为、百度、腾讯三大互联网巨头企业的平均年龄分别为30.1岁、29.2岁和29.8岁。（2017年12月17日www.sohu.com华为运动健康公众号公布的《2017IT行业四大巨头员工身体状况排行榜》）民营科技企业员工是一个非常年轻的群体，多为80后甚至90后员工。在智联招聘网站输入科技岗位关键字搜到的岗位中，绝大部分岗位都要求年龄40岁以下，有些甚至要求35岁以下。年龄低的同时，民营科技企业员工学历偏高，大多是硕士毕业，博士也不在少数。民营科技企业员工绝大多数都具有较高学历，并熟练掌握某一领域的专业和技术。由于较好的教育背景，他们素质高，学习能力强，知识层面宽泛。
2.精神需求强，更关注自我发展。根据马斯洛需求层次理论，当人们已经满足了生理和安全需求后，将追寻更高层次的尊重和自我实现需要。民营科技企业员工大多为80后或90后新生代员工，受过良好的教育，有一定的物质基础，因此更注重精神需求。这些员工在工作中十分注重自身价值的实现，因此对于一般的重复性事物工作感到厌倦，而更热衷于富有挑战性和创造性的工作。同时，工作是否富有成就感，以及工作是否得到尊重也是他们是否主动离职的因素。
3.离职倾向高。民营科技企业员工大多数为80后或90后员工，平均年龄偏低，年轻的人群更倾向于流动。80后或90后员工由于比较年轻，而且大多数为独生子女，比较情绪化，接受新事物强，容易受外界因素影響而选择离职。
同时，民营科技企业员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，他们具有更高的可就业能力，更容易接受新工作、新任务的挑战，因此相比于其他员工在职业生涯的选择方面具有更多优势。一旦现有工作没有达到自己的预期，例如晋升受阻、薪水偏低或缺乏充分的个人成长机会，他们会很容易到市场上寻求新的更适合自己的职业机会，所以，民营科技企业员工具有非常高的离职倾向，影响他们离职的主要因素有薪酬公平、管理机制、成就感、晋升、工作与家庭的平衡等。
二、无边界职业生涯视阈下民营科技企业人力资源管理的困境
（一）招聘成本增加
由于员工的离职，需要补充新员工填补空缺，提高了招聘的成本。一个岗位需要多次进行招聘以满足完成工作的需要，尤其某些关键岗位员工离职后，要招募到合适的人选需要更多招募费用，例如广告费，HR招聘人员的工资、测试费用、行政费用（场地费等），某些特殊人才可能要通过猎头公司招聘，猎头费大概是招聘岗位年薪的20% 左右，高级人才还需要进行背景调查，因此需要调查相关费用。同一岗位多次招聘增加了人力资源部的工作，使他们专注于其他方面工作的时间减少，同样增加了成本。
（二）企业绩效降低
员工离开公司前会有一段时间绩效低潮期，新进员工在新的岗位有一段时间的适应期，在这段时间，其绩效相对也较低。
民营科技企业员工在离职时会带走重要的技术和商业资源，如果技术人员离职，将影响该项目的研发进度，因为在研发团队中，每一个岗位上的人构成一个整体的知识结构，任何一个人的缺失将使得知识结构不稳，研发团队运转受阻，从而降低企业绩效，其他人员，例如营销人员离职将带走企业的客户，使企业营销渠道不畅，企业营销网络的建立需要多年用心的投入和维护，绝不是短时间可以做好的。因此，无论哪类人员的流失都将不同程度使企业经营绩效降低。
（三）员工 “为我所用，不为我所有”
无边界职业生涯时代，传统有边界的组织渐渐消失，大部分民营科技企业为了快速响应市场或用户的需求，将组织平台化。平台化组织中 ，有一部分员工只是为企业创造价值，但并不是真正属于组织的正式员工。这部分员工的人力资源管理给企业带来了挑战。
（四）培训成本升高
无边界职业生涯时代，员工流动快，加大了企业培训部门的压力，某些岗位的频繁离职 ，使得这些岗位的新进人员培训反复进行，占用企业大量人力、物力，增加了企业培训成本。
企业培训成本主要包括二项，其一，新员工入职的培训成本。新员工入职培训在大多数企业需要1周至1个月的时间来完成，试用期也是跟着老员工熟悉工作流程和工作环境，并没有给企业带来绩效，这段时间发给员工的薪资可以视为入职培训成本。其二，老员工离职的培训成本，主要是员工在企业工作期间所累积的各次培训的费用。假设企业给员工的培训预算是年薪的2%左右，其在企业工作的时间为5年，则企业为其投入的培训成本约为其年薪的10%。
（五）企业凝聚力降低
在员工易于流动的无边界职业生涯模式下，企业凝聚力降低。新的职业生涯背景下，员工对职业的忠诚高于组织忠诚，因此对企业的未来发展的关注度低于传统职业生涯背景下的关注度，对于自己周围的同事的关注亦如此。因为，在新的职业生涯背景下，当与周围同事不能和谐相处，可以选择离开该部门甚至该企业，而不像在传统职业生涯模式下只能在单一组织中，个人会想尽各种办法团结自己周围的同事，以使自己的职业生涯可持续的发展。
（六）技术（商业）秘密泄露
民营科技企业中，不管是技术人员还是管理、营销人员的离职都将给民营科技企业造成很大的损失。关键技术人员流失，将带走关键技术，如果离职的技术人员去到了竞争者企业，更是提高了对手的竞争筹码，给企业造成了巨大压力甚至企业破产。管理、销售人员的流失将带走企业的供应商、客户等资源，使企业原有运营模式受阻。仅2004年1月到8月广东立案侦办的侵犯商业（技术）秘密犯罪案就达14宗，并且其中80%的商业（技术）秘密是在员工离职时带走的。
三、无边界职业生涯视阈下民营科技企业人力资源管理的出路
（一）重视员工与企业价值观的匹配性 新的时代，员工与组织不是传统意义的上下级雇佣关系，而是合伙人关系，是资本投资人才，如果员工个人价值观与企业未来发展价值观不能够统一，会造成员工主动离职改变边界。因此，招聘时必须严把入口关。首先，企业可以从战略的角度，多开展校园招聘，挑选还未形成职业价值观的大学生作为人才储备，经过一段时间的培养，使其价值观与企业保持一致。其次，如果是社会招聘，在筛选时运用测评工具，仔细比对应聘者的价值观，审视是否符合本企业的核心价值观，否则，经过短时磨合后，会出现个人与组织价值观的不匹配而使员工主动改变边界。再次，大力推举内部公开招聘制度（保证公正、公开、公平）使员工尽量在企业内部流动。本企业的员工，经过时间的检验，与企业价值观匹配，改变边界意愿低。同时也为员工提供了实现自我的机会。
（二）科学、有效地开展绩效考核
绩效考核像是一个杠杆，只要往正确的方向轻轻一翘，将给企业带来的力量是巨大的。首先，保证绩效考核的公平性。科技人员会将自己的考核结果与周边的同事进行比较，一旦发现有不公平的因素存在，可能会成为其改变组织边界的导火索。科技人员绩效考核有几个难点，一是考核指标提取难，二是工作内容界定难，因此应该科学的选取考核指标。其次，合理的考评期，考评期根据所在岗位不同，有月度、季度、年度，对员工的考核不能只进行短期考核，应该长、短期考核结合，既考评员工短期绩效，也考核员工长期绩效。使员工从长远来提高绩效目标，以此来减少员工的短视行为，降低员工打破工作边界的频率。再次，合理确定绩效考核标准，包括考核指标、权重以及考评周期，并将考核结果合理应用到薪酬水平中，确保绩效与薪资挂钩。
（三）合理确定薪资等级，增加长期薪资
由于组织结构扁平化、虚拟化，民营科技企业不能给员工提供足够的晋升的机会，应改变薪酬计算方式，使员工获得更多职业生涯成功机会。首先，采用基本工资+绩效工资的薪资结构，根据不同岗位确认基本工资和绩效工资的比例，由“岗位付薪”向“能力付薪”变化。支付给员工的薪水，以员工的价值为核心，没有资历、年龄、性别的限制。其次，增加长期薪资，例如员工持股、合伙人计划，将员工与企业的关系从“契约关系”转变为“伙伴关系”，提高员工的归属感和与企业共进退的使命感，使员工变成老板，与企业共成长。华为公司自1992年开始实施的员工持股计划，在企业发展的各个阶段起到了充分激励员工，尤其是保证核心技术人员的稳定性的重要作用。[7]
（四）提高福利型激励，使员工有归属感
民营科技企业员工大多为知识型员工对工作和生活环境有更高的要求，企业可以从舒适、便利等更人性化的角度为员工提供工作和休闲场所。例如很多民营科技型企业为员工提供舒适、个性化的办公环境，在休闲区设立了喝咖啡的休闲桌椅。同时，为解决员工生活问题，为员工提供丰富的餐饮，解决住房、交通问题等。
（五）适时提供培训，增强员工的可持续发展能力
知识经济大大缩短了知识更新周期，据联合国教科文组织，18世纪，知识更新周期为80-90年，19世纪，知识更新周期为30年，而20世纪知识更新周期缩短为5-10年，进入21世纪，知识更新周期进一步缩短为2-3年。一方面，民营科技企业作为以知识为生产力的企业，客观上要求企业及时为员工提供培训，不断更新员工的知识储备，提升企业竞争力。另一方面，民营科技企业的员工出于对自身未来职业发展的需要，主观上希望企业为其提供培训，保持其职业竞争力。
（六）加强企业文化建设
企业文化有二个重要的功能，其一，导向功能，可以引导企业员工形成统一的与企业发展战略相匹配的价值观，引导员工建立与企业发展一致的价值观对企业发展举足轻重;其二，凝集功能。企业统一的价值观形成后，将会形成一股强大的向心力，从而降低员工跨越职业边界的可能性。民营科技型企业应塑造尊重知识，崇尚公平的氛围，创建有利于自身企业发展的企业文化，例如华为的狼文化。
（七）重视员工个人职业生涯发展
无边界职业生涯背景下，个体对组织的依赖性减弱，对组织的忠诚度也随之降低。当个体发现自身职业生涯发展受阻或存在风险，个体会选择主动打破边界，选择更适合自己职业发展的组织。由此，为降低员工尤其是核心员工流失率，组织应时刻关心员工职业发展要求，帮助其制定职业发展规划，将员工的职业发展与企业未来战略规划融为一体，使员工在组织的发展中也同时发展自身，实现组织与员工个体的协同发展。
（八）借助现代人力资源管理工具
民营科技企业员工主体为80后或90后知识型员工，个性化是这个群体最突出的需求。其一，基于大数据工具进行员工个性化管理。利用人力资源管理软件，充分记录员工的个性化数据，例如生日、喜欢的颜色等，依据员工的不同个性进行个性化管理。其二，基于现代信息技术开展多样化人力资源管理服务。由于组织平台化，组织员工分散，管理起来相对困难，运用现代信息技术可以帮助解决很多问题，例如异地面试，异地考勤，异地会议等。
（九）规避技术管理风险
技术是民营科技企业的核心资源，企业技术研发人员的离职而导致的技术泄露讲给企业带来不可估量的损失。企业应严格遵照国家科委1997年颁布的《关于加强科技人员流动中技术秘密管理的若干意见》与相关人员签订保密协议。当研发人员离职时，向其口头或书面强调保密义务和竞业限制义务并相其将入职的企业通报该员工相关义务。同时，企业还可以通过延迟部分薪资发放，在一定期限例如6个月后确定离职员工在新的企业未有对本企业的技术秘密泄露再结清余下薪资。
四、结语
无边界职业生涯时代，为了破解核心技术人员流失率过高，、员工绩效降低、人力资源管理成本升高的困境，民营科技企业应充分重视员工与企业价值观的一致性，选择与企业价值观相匹配的员工，保证科学、合理、公正的绩效考核体系，实施有竞争力的长效薪酬激励体系，适时为员工提供有效的培训，保持其知识更新速度，构建有利于企业长远发展的企业文化，提高企业凝聚力，积极运用现代管理工具打造个性化的人力资源管理体系，使企业人力资源管理更便捷、有效。
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[责任编辑：纪姿含]
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