制造业服务化的要素研究

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　　摘 要：从某代表性的电气设备制造企业的微观视角出发，利用文献统计数据对制造业服务化的服务化推动力、服务化过程、服务化保障措施进行研究。首先介绍论文研究背景，认为制造业服务化的研究趋势是微观化和个性定制化;其次提出制造业服务化问题分析框架，设计问题评价体系;第三介绍案例企业的选取背景和数据收集处理过程，展开问题分析;第四对案例企业制造业服务化做效果评价。
　　关键词：制造业服务化 服务化推动力 服务化过程 服务化保障措施
　　一、引言
　　改革开放以来，经过30多年消化吸收再创新，我国制造业管控水平已经经历了范式转变，再通过十多年努力全面提升制造业的发展质量和水平[1]，发展到达了转型升级关键一步。目前业界一种主流观点认同精益生产（LP）等经典理念，即主要关注如何高效组织设计和生产过程[2]。但随着中国人口红利减少，制造业劳动力成本的上升，依靠压缩成本的低调制造型企业迫切需要转型[3]，以科技内涵体现的硬技术与以产品全生命周期服务包装的软技术正在重塑竞争力，业务中的服务元素正变得越来越重要。
　　“服务化”概念能追溯到1989年[4]，是“以客户为中心的商品、服务、支持、自助服务和知识的营销组合或打包”，此概念一经提出迅速引发各届研究关注，Baines等（2009）基于回顾1998年至2007年期间代表性成果，进一步将服务化意义提升到“趋势”“战略”和“变革过程”的高度。其实多年以来制造业与服务业的融合以多种形式存在，基于不同研究主题的多种表述被广泛接受，如生产性服务业、服务型生产等[5]，而基于多种概念的特征整合，还提出了服务化制造的概念[6]等。
　　近年来商业环境的善变性和复杂化，需要相关研究越来越趋向微观视角和个性化定制。本研究就是从一个典型企业案例入手，探讨其制造业服务化的过程和保障，其创新之处一是构建企业制造服务化的问题分析体系，二是根据企业文献统计判定问题解决程度和企业总体服务化水平。
　　二、制造业服务化问题分析框架
　　（一）服务化推动力
　　服务化推动力即推动企业服务化的力量，如表1示。
　　（二）服务化过程
　　服务化过程主要分四个阶段：一是战略目标阶段，是在企业实施制造业服务化前对企业外部环境进行分析，包括客户需求变化分析、市场竞争环境分析等，最终确定企业服务化战略目标。二是分析验证阶段，是对战略目标的可行性分析。三是战略设计阶段，是对企业服务业务的价值定位、服务内容设计、系统调整与优化、技术设计、服务测试等。四是战略实施阶段，包括服务部门成立、组织结构调整、人员及客户培训、新营销机会的增加、客户反馈与服务化战略实施的总结完善。
　　（三）服务化保障措施
　　企业服务化保障措施包含三个方面：一是企业文化与战略，企业应提倡以客户为中心和内部服务化意识，核心是认知开发市场与客户的力度。二是组织架构与流程优化，核心是通过组织结构与流程的变化来提高服务业务经营能力。三是资源与能力的调配，主要包括团队技术研发，企业内部人员进行有效服务化的意愿与能力水平。分析框架如图1。
　　（四）服务化问题体系
　　针对制造业服务化过程，提出三个层面29个问题（如表2）。
　　研究采用制造业服务化水平综合评价体系[7]，表3利用服务化广度评价企业战略服务化水平，服务投入密度与研发投入密度评价投入服务化水平，服务营收占比评价产出服务化水平，非生产性人员占比评价组织服务化水平。选用灰色绝对关联法进行赋权，服务化广度、服务投入密度、研发投入密度、服务营收占比和非生产人员占比的权重数据分别为[7]：0.163、0.241、0.187、0.23、0.179。
　　三、案例企业制造业服务化分析
　　（一）案例概况和数据收集
　　本文选取青岛市A电气设备生产企业为制造业服务化转型研究案例。A是一家研发户外箱式电气设备产品（简称箱变设备）的知名制造业企业，同时提供配套的完整系统解决方案，如設备安装、试运行和产品交付等。A从服务化中获得较高收益，服务利润率是产品利润率的约3倍。
　　直接资料数据：与生产副总经理及部分部门主管交谈;与服务部门部分员工的交流;观读企业内部员工培训书，并接受实习员工培训内容。间接资料数据：通过中国知网数据库及百度学术获取的有关该企业的介绍及报道76篇;从企业官网近十年新闻动态及高层领导演讲稿获得231篇;从新浪财经获得年度报告、分析报告及内部评价报告等其他相关材料91篇。
　　严格按照内容分析方法，采用编号和分类整理所获文本资料和材料。首先对29个问题进行编码，之后对直接或间接获得的资料进行统计编号，整理得到一个含有434条目录的目录库。随后对这些目录进行检验，剔除42条内容无效的目录，再将剩余目录按照表2的问题细化类型分类，对有疑问的目录通过咨询决定保留和剔除，最终得到包含三大类别的367条目录。其中服务化推动力目录74条，服务化过程目录165条，服务化保障目录128条（篇幅所限，不做展示）。
　　（二）案例企业服务化推动力
　　分析服务化推动力目录74条，主要属于市场供需环境的外部推动力，说明外部生存环境压力对企业服务化产生较大推进作用。如表4。
　　（1）高层管理人员。拥有对服务化及其细节有清晰理解的高级管理人员，能够很好地宣传企业理念，并有信念和人际关系技巧将服务化贯彻执行。A公司创立之初，接手青藏高原上某电气化项目，项目要求月内完工，虽然高原组装面临巨大困难，但董事长亲自带队，如期完成，并成功解决设备高原效率问题，并由此承接了运输、安装、高原测试与试运行、运行维修等大量配套服务项目。
　　（2）客户因素。根据客户的要求与参与，进一步完善企业服务化机制。例如一些客户在采购产品后，会考虑把机器折旧卖还A公司，或因空间有限暂存在A公司仓库。A公司由此产生了设备租赁的提议，向一些大型施工工地提供服务。 　　（3）市场供需环境。近年来箱变设备市场利润率不断下降。A公司为此采取了“精致产品，优质服务”的品牌服务战略，用服务赢得差异化，逐渐形成商誉，与客户建立起长期业务关系，确保了大订单和收入流。企业通过深化与交通、能源大客户的合作，获得了压倒性的市场份额。
　　（三）案例企业服务化过程
　　服务化过程共有165个目录，表5示。
　　（1）战略目标定位阶段。这是对客户需求变化进行分析的最核心阶段，对应37条目录。A公司意识到转型在市场竞争方面的优势及重要性，2006年就将核心价值观定为“优质服务”。公司员工会进驻客户单位，深入帮助客户实现产品价值最大化;而当客户受益后，又会产生新的服务和产品需求;周而复始，实现双赢。A公司推出了保温系统、温控系统等新产品新服务，都是根据客户需求而产生的。
　　（2）分析验证阶段。是对服务化战略进行可行性分析，确定是否会对企业发展产生积极作用。基于企业现有技术开发能力、产品市场占有率、核心产品及服务差异率、企业管理人员服务理念及执行能力的评价，对企业内部技术、产品、组织结构、人员进行分析。同时要学习国内外同行服务化经验，并进行自身实践验证。
　　（3）战略内容设计。在提供设备租赁的服务中，A企业会基于客户需求，在运输、包装、时间、性能等方面结合技术优势进行服务内容设计[8]。此外A企业注重服务流程设计。例如在新增融资服务方面，提供确认客户需求、提出服务措施、选定协议内容、向客户提供资金支持、将设备回购方案项目推向市场等支撑性服务。
　　（4）战略实施阶段。其中组织调整最重要，包括成立新服务部门和调整原有组织结构。A企业划分为服务部门与非服务部门。在成立了维修、售后、租赁等独立的服务部门后，按照责任将服务目标落实在服务体系内部，实现将完成情况与激励机制挂钩。一是制定服務人员服务标准，完善服务网络，通过培训使与客户直接接触的部门职员具备五项技能：关系建立、灵活适应性、以服务为核心、对顾客真诚、技术熟练。二是向客户提供标准操作和培训，深度帮助客户延长设备生命周期。三是注重实践上升理论，通过专题研究总结，形成系统的理论指导和实践路线。
　　（四）案例企业服务化保障措施
　　围绕“品牌服务”战略，企业从组织结构、资源配置、文化宣传、团队建设等方面加强服务能力，建立服务化保障措施。共有128条目录，详情见表6。
　　（1）企业组织战略。企业战略重视制造服务化，提出以客户为中心，提供精致产品和优质服务的理念。从2006年起，企业进行商业运营模式创新，从为市场提供单一产品向提供系统解决方案转变，为客户提供交钥匙工程。通过组织技术人员、维修人员及聘请专家，将服务化战略落实到各生产管理部门，对战略实施进行监督、控制，强调研发、销售、售后环节，将企业推向价值链的两端。
　　（2）企业文化。与企业文化相关的目录有16条，一方面企业树立以顾客为核心的价值观[9]。另一方面，企业鼓励服务和技术创新，通过设置创新技术员等岗位，培育相应的文化氛围，将服务化理念深入到生产、技术、服务等多个部门。
　　（3）组织结构调整。是服务化重要保障。一方面对原有咨询、维修、升级改造等职能部门进行调整，另一方面新建高压事业部、低压外资合作生产部、融资服务部等。使后台服务功能可由一个团队完成，客户只需联络部门负责人或销售人员便可解决各种问题。
　　（4）业务流程。首先在企业内部多次对生产制造部门进行流程优化，整合投资、研发、设计、制造、服务、物流等过程，为服务化奠定基础。其次与一些长期合作、具有共同价值观的客户和供应商建立战略合作伙伴关系。
　　（5）企业团队。企业为选择适应制造服务化的经营模式，引进培养中高层管理人才，聘请国内外专家学者，按照金字塔模型，由上到下的建设整个团队。
　　（6）技术研发。A企业围绕核心产品展开服务化战略。一是建立国家级企业技术中心，加强技术研发力度，不断增加技术研发投入经费;二是培养、招聘具有较强研发能力的专业技术人员。通过高强度的研发掌握产品和技术的主导权。三是注重产品不易被模仿，基于核心技术优势，整合上下游供应链。
　　四、案例企业制造业服务化评价
　　根据A企业近几年制造业服务化数据（表7）计算出服务化水平，趋势向好。2010年前，企业在制造业服务化的初始阶段，高管匮乏服务化的概念和战略知识，他们更擅长生产系统，主要把服务理解为直接与生产相关的——类似于为产品增加额外的功能。这个阶段的服务化产品对顾客吸引力低，企业也以偏概全的认为服务化不重要。此时企业内部组织结构改变、服务化战略宣传以及保障服务化战略推行的其他措施也都会产生财务成本，变成阻碍服务化的因素，总体推行缓慢。
　　自2010年起，A企业服务化战略初具规模，产生可观收益，服务利润率远高于产品利润率，企业逐渐重视服务化战略，向市场推出一系列服务化项目，向客户提供“交钥匙”工程、一体化解决系统服务商等。企业服务化水平逐渐提高。
　　目前，A企业制造业服务化逐渐平稳，作为一家电气设备制造业，相较于同行业竞争者具备较高服务化水平，但相对国内外的其他先进制造业企业还有差距。一些先进制造企业会向客户交付客户支持协议，风险和收益分享等高级服务。这些高级服务不仅增加了企业的服务收入，也增加了一定的职责和风险。
　　五、总结
　　第一，制造业服务化的推动力主要有外部市场竞争环境、中高层管理者、外部顾客的需求参与等因素。第二，制造业服务化初始阶段为被动影响探索阶段，进展较慢;在发展期和成熟期，则有明确阶段目标，进程明显提高。第三，制造业服务化战略是一个复杂系统，会涉及多变量，例如行业竞争、国内外发展趋势、企业高层理念转变、企业流程改造与技术创新等。第四，制造业服务化最主要的保障因素是企业战略、组织结构及技术研发创新。 　　本文搜集了丰富的资料，但不排除遗漏其他领域重要信息。本文采用单案例分析缺乏对标，普适性值得商榷。未来可深入研究的点有制造业服务化的推动力、推动过程与保障因素之间的相互影响。
　　
　　参考文献：
　　[1]韩涛.制造业服务化对中国制造业全球价值链分工的影响[D].首都经济贸易大学，2018.
　　[2]Tim Baines. Made toserve ： how manufacturers can compete through servitization and product-service systems[M]. Padstow： TJ International Ltd，2013.
　　[3]蔡三发，李珊珊.基于灰色关联分析的制造业服务化水平评估体系研究[J].工业工程与管理，2016，21（06）：1-9.
　　[4] Vandermerwe， S.， Rada， J.： Servitization of business： adding value by adding services. Eur. Manag. J. 6（4）， 314–324 （1988）
　　[5] Baines， T.S.， et al.： State-of-the-art in product-service systems. Proc. Inst. Mech. Eng. Part BJ. Eng. Manuf. 221（10）， 1543–1552 （2007）
　　[6] Sassanelli， C. and P. Giuditta， et al. （2018）. What Affect Manufacturers Approaching Servitization： A Case Study in HVAC Industry.IFIP International Federation for Information Processing.
　　[7]许明珠.基于灰色斜率关联的制造业服务化水平评价研究[D].合肥工业大学，2018.
　　[8]赵勇，齐讴歌.制造业企业向服务提供商转变的共演模型——基于陕西鼓风机（集团）有限公司的案例研究[J].软科学，2012，26（12）：122-126.
　　[9]Petri Helo · Angappa Gunasekaran. Designing and Managing Industrial Product-ServiceSystems[M]. Switzerland： Springer International Publishing AG Switzerland，2017.
　　 〔于龍振、张典昊、王志宪（通讯作者），青岛科技大学经管学院〕
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