从“富士康事件”浅析“强力型”企业文化
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作者: 魏桢 沈茂斌
摘要：企业文化是现代管理的核心和灵魂，并且受到越来越多企业的重视。随着“富士康事件”的出现，让人们容易联想到其企业文化在带来高经营业绩的同时，也带来了许多弊端。文章站在企业文化的角度，通过分析“强力型企业文化”来透视富士康的企业文化，比较分析了出现此事件的原因；在此基础上，客观评价了其企业文化的优势与劣势；并从以人为本的角度，为富士康提出了其在企业文化改进方面的相关对策和建议。
关键词：富士康；强力型；企业文化
2011年6月的富士康跳楼事件至今仍是社会广泛议论的话题。其发生原因究竟是富士康内部体制的问题，是当今快速的工业化、城市化、现代化出现转型的问题，还是内部员工的心理问题，值得深究。但不可否认的是其与富士康现有的企业文化有着最直接的关系。
一、富士康及其企业文化
（一）富士康集团简介
富士康科技集团创立于1974年，是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。富士康拥有60余万员工和全球顶尖的IT客户群，是全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然强劲发展、逆势成长，连续7年雄居大陆出口200强榜首，跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
（二）富士康的企业文化
富士康的企业文化是什么？郭台铭总结：富士康的企业文化有四个特征。一是辛勤工作的文化，每个人都要脚踏实地、辛勤地工作；二是负责任的文化，工作交给你，你就应该把事情做好；三是团结合作并且资源共享的文化，就是同仁工作时团结合作，但又彼此分享资源，集团大力推动技委会是要打破不同部门间的藩篱，创造一个相互进行技术和经验交流的平台；四是有贡献就有所得，也就是一分耕耘一分收获的企业文化。
二、强力型企业文化
所谓的企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象。它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动中形成的并被其认可的一种行为规范和价值观念。企业文化是企业的核心价值观，是企业管理的灵魂，对员工的行为具有一定的约束和激励作用，是企业管理的原动力。强力型企业文化是众多企业文化类型的一种。我们可以理解为在力量雄厚的企业中的企业文化，或者是具有高度执行力的企业文化。
在一个强力型的企业文化中，几乎每一个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快接受这些观念和方法。而富士康即是强力型企业文化的典型代表。
（一）强力型企业文化概述
在20世纪30年代中期，IBM公司的全体员工就以热爱公司、积极工作而闻名于世。公司全体员工在生产上与经营上有着惊人的一致性。在强力型的企业文化中，名声最显赫、实施最早的当属IBM公司。其经营思想即企业文化如下：公司每位成员的尊严和权力得到重视；为本公司产品在世界各地的消费者提供最上乘的顾客服务；为达到公司目标，运用最佳经营方式来进行每一项的业务活动。可以看出，IBM公司的企业文化保持着高调的一致性，从而体现了强力文化的特点。
当时美国的一些著名公司如联网计算机公司、西北互利保险公司、P&G公司和强生公司都是强有力型企业文化的典型代表。在那个年代，强有力型企业文化对企业目标、企业活力和企业经营业绩是起了很大的作用的。
强力型企业文化可以归纳为三个基本点：全体员工目标一致，方向明确，步调一致，形成了夺取经营业绩的强大合力；价值观念牢固一致，大家是一个志同道合的集体，容易产生自愿工作或者献身企业的心态，这是夺取经营业绩的力量源泉；价值观念驱动，可以避免官僚主义的依赖，促进了企业经营业绩的增长。
（二）富士康与强力型企业文化
从强力型企业文化的特点可以看出，富士康集团沿用至今的企业文化其实就是典型的强力型企业文化，可以从以下几点来分析。
1.富士康员工的入职培训
富士康员工的入职培训，即连续十天每天坐在教室里看光盘，接受公司爱心、信心、决心的经营理念及胸怀万里、心细如丝的成长秘诀的宣导。所谓的入职培训就是讲述公司的规章制度和公司的辉煌历史。而不是现在大多数公司那样组织员工进行户外拓展、联谊等活动来增进新员工之间的感情。
2.富士康员工的工资
富士康一线员工的工资在八小时以内是2000，加班是三倍工资。也就是一天如果干足16个小时，月工资便达到8000元。这在深圳这样的大城市也是相当高的了。一线员工会怎么选择呢？只有无限制的加班，并且富士康集团也明文规定加班的工资。这带来的是相当高的业绩，从而体现出了强力型企业文化带来的高业绩。
（三）强力型企业文化的弊端
强力型企业文化在为企业带来高效经营业绩的同时，也带来了相应的问题。如世界知名的P&G公司的企业文化中，强调规范，宁稳而不冒险的风格受到公司内外人士的抨击。而花旗银行企业文化中，华而不实的浮夸风气使其市场占有份额下降，部分客户流失。这些实例表明了对强力型企业文化的批评――企业文化既可能将企业引向成功，也可能将企业带向衰败。但是毋庸置疑，大多数公司的业绩在过去的某个时期曾有过异乎寻常的成就。
曾经的富士康集团在一定的企业文化的带动下，的确为集团创造了辉煌的成就。但是那时为这个集团工作的基层流水线员工是那些“80后”、“90后”的父辈们，富士康强力型的企业文化对于他们来说是非常有效的。符合当时的社会文化背景和员工的心理诉求。而近几年在大陆富士康集团工作的“80后”、“90后”们，他们受过教育、读过书、有着自己的理想，当他们带着梦想来到这个世界500强的集团时，他们期待的不仅仅是加班。可以说，由富士康强力型的企业文化形成的价值观与“富士康事件”有着必然的联系。
在跳楼事件出现后，富士康集团内部甚至高层都非常重视。采取了很多的措施来补救，如“以薪换心”、给员工开设心理辅导、在车间放音乐、增加多项休闲娱乐实施等。但是这些都没有从最根本地制约企业生存发展的企业文化上去发掘。重新塑造被企业员工认同的、能激发员工生产斗志的企业文化，即与时俱进、以人为本的企业文化对富士康而言才是重中之重。
三、针对富士康集团现有企业文化提出的建议
（一）适时发展
时代在发展，现在的富士康员工已经不是70-80年代的那些以求生存而拼命工作的员工了，他们有理想有抱负，对于生活和工作他们有更高的要求。要让他们在获得最基本的生活保障之后，多给予他们一些在精神生活、心理健康上的关心。因此，企业文化要适应目前这个现代文明发展的大背景，时代不同，相应的企业文化也应跟着改变。
（二）以人为本
“以人为本”的企业文化，强调以人为中心的管理活动，通过尊重人、理解人、关心人和服务人来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，更好地实现个人目标和组织目标的契合。
1.以人为本的管理制度
富士康管理层在制定企业文化时，应把员工的切身利益考虑在内。创造良好和宽松的工作环境，增强企业文化全员认同感。企业需要建立良好的激励机制，让员工在公司能获得归属感、成就感，主观上就更愿意在公司长期发展。
2.以人为本的情感互动
实现企业与员工的“情感互动”，员工既有“薪”酬，又有“心”酬。企业在制定相应的管理规章制度的同时，应在员工的感情互动中引入情感关怀的理念、建立情感关怀的氛围和制度。
3.实现员工心理援助计划
目前世界500强中，有90%以上实施了EAP，即企业员工心理援助计划。由企业出资为员工及家庭进行心理辅导。“富士康事件”出现后，富士康内部虽然也进行了一些相应的员工心理辅导等举措，但这只是一些应急措施。应当不定期地对员工进行心理问卷调查或者“员工幸福指数调查”，从而针对调查问卷发现的问题，有针对性地进行不定期的心理辅导和相关的心理疏导。这些相关的心理调查和测评，既体现了对一些员工内心感受的尊重，又成为推进管理改善的手段，让员工有一种真正意义上的归属感，从而将企业文化真正地融入到企业的管理之中。
四、小结
随着众多企业的经营业绩获得成功，“强力型”企业文化在为企业带来高经济效益的同时，也带来了不少的弊端。针对“富士康事件”及其企业文化目前的现状以及相应的对策建议，在改革其企业文化的同时，可以向着“策略和理性”或者“灵活适应型”企业文化这个方向来过渡。其逻辑前提，是从“适应性”的角度出发，即适应社会环境的角度出发来谈论企业文化。
现在，有一种与企业文化相关的观点：“只有那些能使企业适应市场经营环境变化，并且在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化，才会在较长时期内与企业的经营业绩相联系”。可见适应性、灵活多样性才是企业文化长期有效地适用法则。然而坚持以人为本、把人作为核心、尊重人、关心人、重视人才才是现代管理的核心，也是制定和运行企业文化的基本原则，同时也是企业生存、发展的长远之道。
但愿“富士康事件”能够让更多的企业审视自己现有的企业文化，并引以为戒，建立与社会、经济发展相适应的突出以人为本、人性关爱的进步的企业文化。
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7.陈波.从富士康以“薪”换“心”谈企业文化[Z].2010-06-09.
（作者单位：西南林业大学经管学院）
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