浅析集团公司全面预算管理中子公司利润目标的制定

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　　【摘要】本文主要讨论了在集团公司全面预算管理中母公司对于子公司利润目标的制定与分解问题。探讨了集团公司预算管理中利润目标制定的重要性。并分析在两种不同的集团公司管理模式基础上,子公司利润目标制定的方法,其中包括基数加成法、效益系数法和参照比较法。阐述了现实中子公司利润目标制定所要考虑的三个因素以及在子公司利润目标制定之后,对利润目标进行调整与考核的方法。
　　【关键词】全面预算管理;利润目标;企业集团
　　
　　全面预算管理作为现代企业管理机制之一,具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征,建立完善的现代企业制度,就必须建立科学化的全面预算管理体系。预算管理在我国的应用由来已久,但真正大张旗鼓地应用于企业管理并取得成效,则是近几年的事。在我国企业预算管理发展过程中,各种问题日益显露,其中就包括预算管理目标的确定。本文便就此主要讨论了母子公司制企业在母公司与子公司之间预算利润目标的确定与分解上的问题。
　　
　　一、预算目标制定的重要性及其根结点
　　
　　预算目标的确定及其分解作为预算管理工作的起点,是预算机制作用发挥的关键。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进,有利于日常管理的有序和协调,有利于战略意图的最终落实。反之,不好的目标会使预算管理的效率与效益大打折扣,使企业日常管理工作处于无序的境地。所以总体来说,预算目标是企业目标或战略意图的体现。
　　既然预算目标对于一个企业的发展如此重要,那么确定预算目标就要以企业战略规划和经营目标为基础,由于现代企业是以盈利为目的的经济组织,投资者投资、创办企业的初衷和归宿都是为了获利。所以一种普遍的认同是,预算目标归根结底就是利润目标。或许事实情况并非如此,但是利润对于企业来说是一个非常重要的综合性指标,企业生产经营活动的好坏、管理水平的高低,最终都会从利润指标中反应出来。
　　在集团公司实际运营中,预算的利润目标确定以后,还需要层层分解、落实到企业的各级预算部门和单位,经过协调,使其真正为企业发展做出一定贡献。在企业预算利润目标的制定与分解中,根据企业的组织结构不同可以分为单一法人制企业和多法人制企业。在这里我们主要讨论的便是多法人制企业预算利润目标的制定与分解。
　　
　　二、多法人制企业预算管理
　　
　　多法人制是企业集团的一个重要特征。在企业集团内部,集团母公司与其成员企业各自为独立法人,但在很多政策选择上,成员企业要受到母公司的控制与引导。就预算管理而言,多法人制下的母公司预算管理主要包括两个方面:一是集团公司总部的预算管理;二是母公司对子公司的预算控制。从预算目标的确定来看,它也相应地包括了两个方面,即:总部预算目标确定和子公司、分部预算目标分解。
　　在母公司总体预算目标的确定上要视不同的集团公司类型而定。集团制企业从管理体制上可分集权型和分权型两种基本模式。同时在现实中,还有一种集集权和分权于一身的混合型管理模式。对于纯粹控股式的母公司,即专门从事对子公司的买入、持有和卖出的我们习惯上称之为控股公司,即分权型母子公司制,其总部职能大多表现为对子公司的选择与买卖上,属于纯粹的投资管理职能。与此相对应的另一类母公司,则兼具投资管理与生产经营职能,也就是说,总部不单纯从事投资管理活动,而更多的是作为生产或经营总部的面目出现,因此它属于经营型母公司,即集权型母子公司制。区分这两种类型的公司非常重要。母公司性质不同,预算目标确定与分解的结果就不同,其确定与分解的复杂程度也不同。具体来说,对于实行集权管理的核心企业,母公司的预算目标制定与分解无异于单一法人企业。而对于控股型的母公司,其收益完全来源于子公司所分得的红利,其预算目标的制定与分解则可采用投资报酬率等方式进行衡量。下面将对不同类型母子公司制企业子公司利润目标制定方法进行分析。
　　
　　三、多法人制企业预算利润目标的分解及子公司利润目标的确定
　　
　　集团公司中子公司利润目标的确定主要采用以下方法:
　　1、基数加成法。
　　这是一种最为简单快捷的预算目标期望值确定方法,其主要是以子公司上年完成利润或前几年完成利润的平均数为基础,再综合其他因素,确定的一个固定加成比率,以此确定子公司利润目标。但是由于现今经济发展和企业经营环境的复杂性,简单的基数加成法已经不能满足企业管理者的需求。
　　2、效益系数法
　　这种方法是通过本企业与行业单位投入产出量相比,得到企业效益系数,这种计算方法比基数加成法明显进步在于是可以进行横向比较。由于在母子公司制企业中母公司主要是以报酬率指标为核心衡量企业投入产出比率并向子公司分解、落实利润预算目标的。所以在此主要以报酬率指标及财务效果指标对效益系数法应用进行分析。
　　(1)使用报酬率法,即预算的目标是为了获得理想的投入产出量,是投资者的权益,经营者的责任,也是投资者与经营者共同的目标。其有利于增强企业的效益意识,能够有效的控制企业的经营活动。在报酬率指标的应用问题上主要有以下方法可供选择:
　　A.总资产报酬率法,即ROA法。其操作过程是将母公司对各子公司的预算目标利润总额与利息支出的和除以平均资产总额,求得ROA比率;然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA,来确定各子公司所分摊的预算目标。总资产报酬率法适用于母公司对子公司采用集权管理的企业。因为在这种公司中母公司往往对子公司实行资金的集中控制和管理,子公司的资本结构主要有母公司掌握,子公司没有对外筹集资金特别是负债融资的权限。这时的子公司在事实上只相当于母公司的一个利润中心。因此按其所占用的总资产为依据测算、分解利润目标是理所当然的。
　　B.净资产收益率法,即ROE法。其是指以母公司对各子公司的预算目标利润,分别除以各子公司所占用的净资产,求得ROE比率,然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产,确定各自的预算目标。净资产收益率法则适用于母公司对子公司采用分权管理的企业。因为这时候子公司是一个真正意义上的投资中心。母公司不对子公司的融资战略负责,子公司的资本结构完全由其自己掌握。因此母公司对子公司的利润考核也必然以其所投入的资本额为基准。所以适合于采用ROE法。
　　C.投资报酬率法,即ROI法,是指母公司通过投资而应得到返回的价值。其具体操作方法是将母公司对各子公司的预算目标息税后利润总额除以平均投资总额,求得ROI比率,然后根据各子公司所占用的投资总额分别乘以ROI,来确定各子公司所分摊的预算目标利润额。运用ROI法的优点在于可以根据现有的会计资料进行计算,目标制定结果较为客观。同时可应用于集团公司各子公司之间的比较,以期明确母公司预算管理的重点及公司的战略意图。不仅确定了各子公司的利润目标,同时也有利于提高整个集团公司的投资效率。
　　(2)同时母公司也可以利用财务效果指标来衡量投入产出量,并以此得到企业效益系数,确定各子公司利润目标。如以企业经济增加值,即EVA法来衡量和确定分配于各子公司的利润目标。这种方法是利用税后经营利润减去债务和股本成本,是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA法用法有同于ROE法,适用于分权制的母子公司预算管理。利用经济增加值法主要优点在于其对母公司全部投入资本的净收益状况进行了考核,在资本收益中扣除了资本成本,评价了母公司当前已经实现的收益。有利于保障资本安全,保护母公司投资权益,促使经营者减少资金占用,加速资本周转,提高资金利用率。但是在现实预算管理中,实际设置衡量经济增加值采用的计量数据仍然是会计数据,这使得EVA法在一定程度上取决于会计信息质量的高低。而且母公司整体投入的资本成本变动、公司规模、折旧方法等变化也都会对EVA法有着较大的影响。

　　3、参照比较法
　　母公司也可参照同行业平均或现今水平制定子公司利润目标,这种方法可以在与同行业企业管理的比较中提高公司行业竞争力,培养企业核心价值;同时也克服了母子公司之间在经营管理上的信息不对称问题,使母公司可以更好地管理集团公司运营。但是由于各公司经营状况的复杂性及差异性,完全采用参照比较法未能考虑公司实际状况,具有一定的主观片面性。
　　
　　四、理论方法的确定并不代表万无一失
　　
　　在现实中,对于子公司预算利润目标的制定与分解还有必要考虑以下三个因素:
　　1、战略问题。在确定分解方法时强调统一性是可取的,但是一刀切的作法有时不符合公司战略意图。例如公司拟对某一子公司采用扶持方式,使其尽快成为利润增长点,在这种情况下就必须考虑预算目标分解时的“偏心”情绪,这是一种战略的安排。
　　2、生命周期问题。与战略问题相近,生命周期旨在考虑子公司的阶段性来安排其预算,有些子公司处于成熟期,而有些则处于起步阶段,因此两者是不可比的。利润目标的分解必须考虑这一因素。例如当企业处于初创期时,宜采用集权式的预算管理模式。而当企业处于发展期和成熟期时,宜采用适度分权的预算管理模式。
　　3、非财务资源问题。在分解预算目标时,我们都一直强调用财务资本来作为利润目标分解的依据,但是对于某些子公司而言,它所占有总部的资源并不完全是财务资源,还包括许多非财务资源,如较好的地理位置、素质较高的员工队伍、较好的市场状况、以及被其占有的特有资源等等。在这种情况下,我们必须对利润目标分解依据进行再调整才能达到合理客观。对于这种情况可行的做法之一便是将财务资源的分解依据权数设定为小于100%,而将非财务资源占用权重设定为另一权重,然后对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。当然这种分解方法的一个基本前提就是要求各子公司的业务类型相同,并且都处于盈利水平。因为一是如果各子公司的业务类型不同,由于行业利润率的差异,各子公司占有的财务资源将不具备可比性;二是如果各子公司处于亏损水平,将会出现财务资源占有越大,预算亏损目标分摊越大的情形,促使市场发展前景广阔,盈利前景良好的子公司为了年度业绩考评的需要,出现缩减投资的行为。
　　
　　五、子公司利润目标的调整与目标执行的考核评价
　　
　　对于子公司利润目标与实际经营状况差异上的调整,首先在于企业先进信息系统的建立,利用现代化信息系统能提高内部信息的流动性,提高企业对于信息的及时有效处理能力;同时还在于加强企业文化的建设与培养,达到企业“无为而治”的管理境界,努力发挥经营者的潜能,调动员工的积极性。母公司对于子公司对目标执行情况的考核,要以激励与约束相并重,努力完善公司规章制度,规范公司经营行为;并将预算利润目标的执行情况好坏与子公司来年预算资源分配额度的确定及个人员工绩效相挂钩,保护绩效优秀者的积极性,防止“搭便车”的现象。
　　科学的企业预算目标是企业预算管理体系有效实施的前提,企业必须站在发展战略的基础上,结合企业外部经营环境和内部资源占有情况确定企业预算利润目标。同时,企业应适时评价预算利润目标的适用性,当企业之经营战略、经营环境发生重大变化时,企业预算利润目标也应随之改变。良好的全面预算管理利润目标的制定与分解将有利于企业的综合治理,为企业自身利润的增加及市场竞争力、存活力的提高打下了坚实的基础。
　　
　　参考文献
　　[1]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社,2007,3.
　　[2]王君彩.现代企业集团财务管理研究[M].北京:中国财政经济出版社,2005,7.
　　[3]王斌.企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究[M].北京:中国会计学会经济科学出版社,2002,6.
　　
　　作者简介:
　　屈直(1989―),男,现就读于华北电力大学经济与管理学院财务管理专业。
　　师宇(1988―),女,现就读于华北电力大学经济与管理学院财务管理专业。

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