图书馆员工绩效管理研究
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作者: 李硕
摘要：以天津工业大学图书馆为例，应用管理学、数学的理论与方法从系统的视角，全面地分析了图书馆绩效管理的全过程，完善了图书馆的现行管理模式，使其单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起了完整、科学的绩效管理体系。
关键词：员工绩效管理 关键绩效指标 权重体系 层次分析法
中图分类号：F244文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）24-0136-03
一、绩效与绩效管理的内涵
绩效反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在绩效管理中，一般认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果 [1] 。传统人力资源管理中人们往往将绩效考核与绩效管理混同起来，其实二者之间是有区别的。绩效管理是为达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为。绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特质、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能的发展潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
绩效管理通常具有如下特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具；其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高；最后，绩效管理是一个循环过程，是一个包括若干个要素的系统[2] 。绩效管理是人力资源管理的核心。人力资源管理是一个有机的系统，这个系统中的各个要素紧密相连。绩效管理在人力资源管理系统中占据核心地位，起到重要作用。常用的绩效考核方法有：关键指标法、目标管理法、360度考核法、等级评定法等。
二、天工大图书馆员工绩效考核中面临的问题
天工大图书馆现行的是目标管理与量化管理相结合的绩效考核管理模式，实行多年，主要对员工的工作起到了监督和约束的作用，某种程度上，对调动员工的工作积极性也起到了一定积极作用，但是不可否认，也存在不少问题。
管理过程以及绩效考核指标建立的不完善，是图书馆现行管理效果不理想的重要原因。考核指标体系建立过程的不严谨，往往会带来考核结果的不公平，这将会直接影响到馆员的工作积极性和对图书馆的认同感以及后续的绩效表现。具体表现在：
1.考核指标单一。天工大图书馆在现行的考核体制中，主要选择工作量指标来考核所有员工，衡量所有员工绩效的好坏。员工的工作绩效是很多因素的综合体现，如工作能力，工作态度等，如果用单一指标来衡量他们的工作绩效，考核结果就有很大的局限性。
2.考核标准不全面，考核导向偏颇。衡量员工工作绩效的工作量指标应包括工作的数量、质量、工作的时效性等几个方面，而天工大图书馆主要选用的是数量指标，数量指标比较成熟，各工作要项的定额标准比较明确完备，却没有明确的质量标准。
3.考核标准模糊。在年底考核时，往往要与评优评先挂钩。因为平常考核的只是员工的工作数量，在大家都完成的前提下，评优评先就失去了统一的依据。天工大图书馆历来的做法就是根据规定的名额，或者是无记名投票或者是直接提名大家评议。这不仅会使绩效考核结果不准确，往往会使一些业绩不良的人被评为优秀，而且会误导员工的行为偏离组织的目标。
4.考核结果的应用单一。天工大图书馆目前的绩效考核的目的就是为了发放岗位津贴、超额工作量奖，年底的评优评先。由于这些激励方式本身的作用是极其有限的，再加上考核中存在的一些问题，对员工正面激励的作用很小。员工更渴望获得来自工作本身的激励，如工作岗位的挑战性、职业生涯的开发、晋升等，而这些却没有被纳入激励的范畴。
5.管理过程缺乏持续的绩效沟通。绩效沟通是图书馆绩效管理的灵魂。如果图书馆管理者强制性地向馆员分配任务或向读者制定服务规则，读者就会对图书馆产生不满情绪，降低到馆次数，从而降低图书馆的利用率和读者满意度；馆员也会将其当做一种强制性的制度，产生抵触情绪，对工作失去积极性，从而降低工作绩效，使得绩效管理失去其积极作用。6.管理目的滞后。天工大图书馆现行管理的主要着眼点是监督约束员工。通过绩效考核区分馆员绩效，然后对馆员进行相应的人事管理。而目前科学管理倡导的是对员工进行潜能开发，着眼于馆员工作能力的提高和绩效的改善，从而在提高图书馆整体利用率的同时实现图书馆与员工的共同发展。从这个意义上讲，现行管理目的严重滞后。
三、实施员工绩效管理
绩效管理作为一种先进的管理理念和方法，已经在国内外企业界取得了令人瞩目的成效。也由此引起了国内外图书馆界的普遍关注。通过对绩效管理理论的探讨和对天工大图书馆绩效管理现状的诊断，可以发现天工大图书馆具备了一定的绩效管理基础，但仍存在很大的不足。整个绩效管理不成体系，内部没有形成一个从绩效考核到绩效提升的循环机制，外部也没有和薪酬、培训、奖惩、晋升等要素一起形成一个完整的人力资源管理系统。为了更好地加强图书馆的人力资源管理，从而加强图书馆的竞争力，更好地达成图书馆的组织目标，笔者把图书馆现行的以绩效考核为主的管理模式进行了完善并重新设计，提升到图书馆绩效管理体系。
设计思路如下：
1.提出绩效计划。绩效计划是绩效考核的基础。首先确定图书馆总的工作目标，再对总工作目标进行分解，落实到各部门各岗位。目标确定后，通过工作分析，确定部门职责及部门内各岗位职责，把岗位职责落实到个人，提取出关键绩效指标，确立考核标准及各指标所占权重，形成员工的绩效计划。为绩效管理的考核实施提供重要依据。其中主要工作有：确定各部门职责及部门员工岗位职责、绩效考核指标设计、考核指标概念和赋分标准和权重体系的设计。
2.绩效考核。首先，基于层次分析法确定权重得出图书馆高级岗员工KPI的权重系数参照表，同理可得出初、中、高级岗员工KPI的权重系数参照表。以中级岗员工为例（见表1）：
从表中可以看出：B1+B2+B3=1；C1+C2=1；C3+C4=1；
C5+C6+C7=1
B1、B2、B3和C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7分别代表图书馆员工考核体系中三个母项和七个子项的权重系数。
表2 作用系数n取值参数表
作用系数n是指在同一科研项目中，不同的人所作的实际贡献大小不同，作用系数就是用来区别个人在该项目中贡献大小的一个参数。该参数作用于工作业绩的二级考核指标科研成果一项。
表3 突出贡献系数k取值参数表
确定突出贡献系数k的目的是使某些有重大贡献的员工与一般贡献的员工拉开得分值的档次，作为选拔优秀人才，落实有关政策的依据。根据天工大图书馆的具体情况，一般地讲，贡献突出者更多地表现在他的工作能力方面，因此将贡献系数k放在扩大工作能力总分的位置。
R=B1（R1+nR2）+B2（R3+R4）+B3k（R5+R6+R7）
R1……R8代表考核指标体系中每个子项所得分数
X1……X8代表考核指标体系中每个子项的单项分数
完成工作任务项得分值：Ｒ１＝Ｃ１×X1
3.绩效考核的主体及职责的设立。绩效考核的主体指的是由谁对考核对象进行考核。对于不同的考核对象、考核内容，考核主体不同 [3] 。天工大图书馆应成立考核领导小组，考核领导小组负责各部门年度员工绩效管理及评分。图书馆考核领导小组职责具体划分：考核领导小组由图书馆馆长任组长，考核成员由各部门主任组成，承担以下职责：各部门员工年度绩效管理及评分；审批最终考核结果；员工考核等级的综合评定；考核申诉的最终处理。
4.绩效考核的周期和申诉。所谓绩效管理的考核周期就是多长时间进行一次考核。从所考核的绩效指标的内容来看，不同内容的考核指标需要不同的考核周期。对于图书馆员工的业绩考核，设定考核周期为一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，图书馆考核者对被考核馆员在这些方面的工作产出有比较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理[4] 。对于图书馆员工工作态度与能力的考核，则适合于在相对较长的时间内进行考核，设定考核周期为一年，因为关于这些信息的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录，作为考核时的依据。
建立图书馆绩效申诉系统，给被考核馆员提供一个发表意见的通道。在年度绩效考核过程中，被考核馆员如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束10天内直接向部门负责人申述 [5] 。申诉形式为向部门负责人申诉时需要以书面形式提交申诉报告，部门负责人将申诉统一记录备案，并将申诉报告和申诉记录提交馆长。
四、结语
通过上述设计，绩效管理体系将比旧的考核体系有较大的改进，但是应该知道绩效管理是一个随着图书馆不断发展而变化的动态过程，需要不断的调整更新以适应其发展的需要。在整个绩效管理体系中，图书馆直接领导是整个考核的中心人物，是核心主体，他们的综合素质、对考核的理解、面谈沟通的技巧等都决定着考核结果的好坏。如何通过培训等措施提高馆领导的管理能力、分析能力和沟通能力，以减少考核误差，是图书馆下一步需要考虑的重要问题。
参考文献：
[1]余胜.关于图书馆绩效评估的研究与实践[J].中国图书馆学报，2006，(4)：101-104.
[2]吴新年.图书馆绩效评价研究[J].情报资料工作：中国社会科学情报学会学报，2005，(4)：69-71.
[3]刘文梅.国外数字图书馆绩效评估研究述评[J].津图学刊，2003，(6)：37-43.
[4]李致忠.关于图书馆的绩效评估[J].国家图书馆学刊，2002，(2)：2-5.
[5]肖蔚.图书馆绩效评价研究初探[J].图书馆研究与工作，2005，(1)：41-43.[责任编辑 陈凤雪]
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