国有企业绩效考核过程中常见问题探析

来源:用户上传      作者: 文 举

　　摘要:绩效考核是企业人力资源管理中的重要一环,国有企业在绩效考核的各个环节都或多或少地存在这样或者那样的问题,这些问题在一定程度上影响了企业绩效考核在经营管理中应起的作用,有些严重情况甚至会导致绩效考核体系作用的丧失,并引起更多的负面效用。因此,在优化设计其绩效考核体系之前,应适当地借鉴其他企业已有的经验教训,从而避免重蹈覆辙,使这项工作更具效率。
　　关键词:人力资源管理;绩效考核;国有企业
　　中图分类号:C931.2 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)26-0006-02
　　
　　改革开放以来,我国国有企业的绩效考核体系己经取得很大进步,然而由于国有企业自身的特殊性、上级主管部门的干预,以及传统消极文化等多方面因素的影响,国有企业绩效考核中仍然存在不少问题,如绩效考核指标不科学、考核模式和方法不合理、考核过程缺乏沟通和反馈等等,导致考核效果不佳、资源浪费。
　　一、绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性
　　(一)选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、比较难于解决的问题
　　在企业对员工绩效考核的过程中,通常有两类考核指标:一类为客观性指标,一类为主观性指标。但是,国有企业在对于如何科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性方面,考虑得不很周到。一般来说,员工的绩效中可评价的指标,一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,也称任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价,对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样,就使得绩效考核的指标形成了一套体系,同时也可以进行操作化评价。
　　(二)国有企业的绩效考核指标中,很多指标没有囊括进去,从而降低了绩效考核的有效性和权威性
　　在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性,很容易受到个人各种偏见的影响。如果国有企业的绩效考核注意避免陷入上述误区,相信考评效果定会得以改善。
　　(三)考核目标不明确带来负面效应
　　目标不明确主要表现为:一方面,企业不了解绩效考核的真正目的和意义,只是为了考核而考核,或者为了应付上级机构的要求,或者是盲目跟风,而不是出于提高企业绩效、提高员工工作水平的目的。在这种情况下设计出来的绩效考核体系很可能内容空泛、结构不合理、缺乏绩效目标导向,无法充分发挥绩效考核应有的作用。另一方面,绩效考核体系设计过程随意,考核原则混乱、自相矛盾,在考核内容设定上表现为与员工、重要工作内容无相关性,考核内容重复,重要考核指标缺失等现象,在权重设置方面表现为设置不科学、不合理等。再有,在个别情况下,绩效考核体系的设计着重于体现领导意志和个人好恶,考核模式、考核方法、考核指标、考核指标参数、考核程序,甚至考核结果都由领导随时任意更改。这样的考核体系势必难以保证其客观公正性和政策上的连续一致性,极易引起员工的不满情绪。在今后的实践中,在这一方面企业应注意改进。
　　二、绩效考核的模式或方法不当
　　各种不同的绩效考核模式和考核方法各有其优缺点,合适的考核模式或方法可以扬长避短,而不当的考核模式或方法则会削弱绩效考核结果的效用。
　　在国有企业绩效考核实践中应用的直接上级考核模式的优点是经济高效,但是其缺点是,在这种考核模式下,考核者作为被考核者的直接上司,如果该考核者没有强有力的自我控制能力,那么其和被考核者的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等主观因素将在很大程度上影响绩效考核的公正性,考核结果很难令人信服。而现在在各企业中得到迅速推广的360度考核模式,虽然可以从员工自身、上级、同事、下属以及客户等不同角度来对员工绩效进行考核,从而得出相对客观、全面、准确的考核结果,但是这种考核方式不仅费时费力,而且,不同的考核者对被考核者的工作不一定都非常了解,因此其评价结果的可靠性也值得怀疑。
　　在考核方法上,各国学者和管理人员开发出了多种方法和技术,如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等等。这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配,但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制订培训计划,但却不适合于平衡相关者各方利益。在实际的具体应用中,国有企业应注意在结合企业自身实际的基础上,广泛借鉴各优秀企业的先进经验,从而在实践中摸索出适合自身发展的绩效考核模式与方法。
　　三、绩效考核标准设置不当
　　这主要包括考核指标、绩效目标、指标权重设置不当等。绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据。而现今,国有企业却以员工的综合表现为考核对象,从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容,偏离了绩效考核的初衷。在绩效目标的设定上,也应该具体、明确、可行,而现在企业在设定员工绩效目标时过于模糊,表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评,极易引致不全面、非客观公正的判断。模糊的绩效考核基准很难让被考核者对考核结果感到信服。不恰当的权重设置同样会扭曲绩效考核的结果,无法真正反映员工的实际绩效表现。国有企业在以后的改进过程中,企业的相关人员,尤其是领导人员应对此加强认识,从而能在具体的操作中避免此类问题对企业绩效考核的影响。
　　四、缺乏沟通和反馈
　　沟通和反馈体现在绩效考核体系的设计过程中和绩效考核结果的沟通反馈两个环节。绩效考核体系的设计应该是一个全员参与的过程,绩效考核结果也应该以恰当的形式反馈给员工,并就此进行充分的沟通,进行绩效改进计划。现在企业在制定和实施一套新的绩效考核体系时,如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通,员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰,各人仅凭个人想当然的了解警惕地看待该体系对自己的影响,常常会产生各种曲解和敌意,并对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性等表现出强烈的怀疑,对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。在具体的实际操作过程中,国有企业的相关考核者应力求沟通和反馈讲求实效,避免形式化、走过场,要使员工感受到真诚,感受到企业对他们的尊重与关怀,从而激发其更大的工作热情。在具体的实施过程中应注意以下几点:对事不对人,以绩效考核结果数据为基础说话;结果反馈要具体;不仅要找出缺陷,更要诊断出原因;要保持双向沟通。
　　五、考核结果与奖励关系不合理
　　考核结果以及在实施绩效考核过程中收集到的各种信息可以应用到人力资源管理的人事决策、员工职业发展规划、培训、薪酬以及其他企业管理活动中去。但在国有企业的绩效考核的具体操作实践中可能仍会出现几种极端情况。一种是极端不重视绩效考核结果的应用;另一种则是只重视利用绩效考核结果对员工进行考核和惩罚,而忽视了利用绩效考核结果对员工进行激励与鼓舞;还有一种是只重视利用绩效考核结果对员工进行奖励,对绩效较差的员工则心慈手软,不能坚决实施惩戒。事实上,忽视绩效考核结果的应用会造成绩效考核信息资源的巨大浪费,会使绩效考核的效用大打折扣。只重约束、不重激励的做法则是仅凭借考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。而只重激励、不重约束的做法同样是对考核信息资源的浪费,无法督促绩效差的员工积极改进工作方法,提高工作绩效水平;同时,对于绩效优良的员工,这种做法显然是一种负激励,由于绩效表现优良而可获得的奖励也会因此而降低吸引力。在今后的实际管理过程中,国有企业的管理者应注意相关情况的协调,从而使绩效考核发挥最大的效用。
　　
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