移动存续物业管理企业组织变革初探
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作者: 马广武 丁韵兰
摘要：提高移动存续企业所属物业管理企业的持续发展能力，在于企业内部强化业务流程管理、建立规范管理体系，在企业发展战略中识大局创新路――机构融合人员整合，不失为一条保证企业和谐持续、科学发展的光明大路。
关键词：机构整合；中移物业；组织变革
中图分类号：F276.6文献标志码：Ａ 文章编号：1673－291Ｘ（2008）10－0062－02
自2000年4月中国移动通信集团公司成立以来，移动存续企业的发展定位逐步由模糊到清晰，移动存续企业的发展也渐入佳境。目前，移动存续企业正以网络维护、工程建设、物业管理等三大业务为重点，形成了加速突破之势。黑龙江中移物业管理公司作为黑龙江移动存续企业之一，在中国移动通信集团黑龙江有限公司党组的正确领导下，于2007年4月末，顺利完成了上市公司3个机构与黑龙江中移物业公司的机构整合工作。
一、融合的过程、必要性、意义、存在问题
（1）融合简要过程
原黑龙江移动后勤服务中心于2004年8月随同黑龙江移动主业一并上市以来，一直担负上市公司的后勤保障工作，包括房产管理、餐饮服务、环境绿化等事务性、业务性工作。运作以来，逐步暴露出业务项目繁杂、工作效率不高等问题，未能提供符合上市公司要求的高标准、高品质的物业服务。更与2005年8月成立的旨在提供专业化超值物业服务的黑龙江中移物业管理公司业务发展方向重叠。鉴于全国后勤服务绝大部分统一交由各省存续企业管理的习惯做法，2007年4月末，中国移动通信集团黑龙江有限公司党组审时度势，果断抉择，决定将原后勤服务中心、安保部、安保大队三个机构与黑龙江中移物业公司机构整合。物业管理操作职能交由中移物业行使，物业管理操作职能仍由上市公司新成立的物业管理办公室行使（物业管理办公室归上市公司综合部管理）；同时，上市公司3部门77名员工在保留上市公司身份不变、福利待遇不变的前提下，充实到黑龙江中移物业公司工作。
（二）融合必要性
1.实现了物业管理专业化。原后勤中心既是后勤管理者，又是后勤执行者、服务者，一身兼两职混淆了工作界面，难以保证提供优质的、高效的、周到的、专业的物业服务。更是难于提供与世界一流通信企业相匹配的一流物业服务。融合后履顺了业务流程，形成了上市公司提要求和标准并考核，物业公司提供超值优质服务的权责明确、分工协作的良好局面。
2.解决了原后勤企业无明确发展定位的问题。据了解,省级上市公司保留后勤中心、安保部的寥寥可数。上市公司保障后勤部门，对社会股东讲是一块投资回报效率较低、经营回报贫瘠的低水平、低增长业务；从上市后勤部门自身讲，横向间无先进经验可交流，无垂直部门业务指导，企业发展以自发性为主，基本在无序、无明确定位中徘徊。
3.破除了存续物管企业成长的障碍。作为中移物业企业管理联合会的黑龙江中移物业公司，2005年8月成立以来，迅速通过苦练内功，借鉴学习，使本企业业务管理水平迅速迎头赶上。可至2006年末，仅仅只负责二幢1.18万平方米的基站枢纽楼的物业管理工作，大部分已有房产楼宇一直按照“老后勤”方式粗放管理。融合，打开了中移物业正规化、专业化发展的大门。
（三）融合得以顺利施行的原因
移动上市公司与续存企业进行77人的人员融合，在移动通信企业历史上其力度、规模绝无仅有。得以和谐融合有以下3条原因：
1.移动大发展提供融合基础。中国移动集团公司已经成为世界最大的通信企业，已经积累了强大的品牌辐射力和综合超强实力。这就为移动上市公司与存续企业、存续企业内部之间的机构融合提供了客观物质基础和社会条件。
2.黑龙江有限公司党组战略管理决策到位。黑龙江有限公司党组在充分论证可行性的基础上，用科学慎重的态度，积极推进此项工作，在决策时既看到实行强强联合的实现专业化物业管理的美好前景，又充分考虑到方案操作复杂性、艰巨性。同时具备较好的变革领导者（包括关键的参谋人员、咨询人员、新的直线管理人员）。在稳定这个大局下，精心设计融合现实的规划和远景规划，在长期酝酿的基础上，有序推进此工作，用不到3个月时间顺利完成。
第三，黑龙江中移物业的亲情化管理。作为从事物业业务、相关人员的承接人，黑龙江中移物业完全按照上市公司党组织统一安排做好各项业务、人员融合工作。随后，黑龙江中移物业在人员任用等方面向上市公司人员倾斜：原中层管理者全部充实到相应管理岗位，上市公司员工也打破部门界限调整到需要的岗位上去。
（四）融合的典型意义
1.创出一条业务规模快速增长之路。如果没有此次机构整合、上市公司人员融合，黑龙江中移物业公司可能仍将处于物业业务起步阶段。随着人员融合，物业业务规模随之急速扩大，至2007年8月，黑龙江中移物业公司已在管物业面积达12.2万平方米，为下一步取得规模经济效应创造了有利条件。对存续企业讲，无疑是最大的、最直接的支持。将远远超过存续企业向上市公司进行的人力资源管理、流程管理、制度管理等学习培训的支持效果。
2.创出一条多赢之路。显而易见，变革可望使上市公司得以精兵减政，能够更加专注主业（移动通信业务）优势的保持和发展，不再为后勤保障及支撑部分分散精力，同时享受较以往更加优质超值的支撑服务。对存续物管企业讲，获得了业务、人员等强有力支持，增强了企业发展后劲，企业得以快速奔向专业化、市场化、集团化发展之路。对社会讲，实现了资源优化，为社会提供更多的就业岗位。减低了巨大的沉淀成本，极大提高了资源配置的效率。
3.创出一条存续企业组织创新之路。此次黑龙江有限公司部分机构整合、人员融合，可以初步定性为企业部分流程再造。一个企业，尤其对国家特大型骨干企业而言，企业核心竞争力很大程度体现在是否能够因地制宜、实事求“适”、自我更新、自我发展上。此次黑龙江机构整合、人员融合，跨越了主业、存续企业界限，把双方重叠的业务部门合二为一，充实、精干了双方组织结构。
（五）融合须妥善解决的问题
从运行情况看，融合总体上非常平稳顺利。但可以预见，如此大的跨越性，完全融合不可能一蹴而就，存在这样那样的问题也不能全部在短期显现。笔者以为，应着手妥善解决以下问题：
1.人员彻底融合问题。上市人员保留上市人员身份，其福利待遇在上市公司支付，这就产生了人员考核与岗位工作表现脱节问题，造成管理错位。即上市公司人员绩效考核难以真正落实，后续的岗位竞聘更难以施行。
2.上市公司人员与原中移物业（均为移动A类员工）存在同岗不同酬问题，如不尽早考虑，势必将影响员工的工作士气。
3.由于观念差异、员工素质参差不齐、机制、管理模式不同，导致各公司各项管理机制、措施在落实和推进、协同配合上有一定困难。
二、浅析部门变革带来的启示
启示一：主业与存续企业的齐头并进、共同发展，不会引起社会股东、社会媒体的对垄断企业等方面的关注，前提是划清业务界面。存续企业通过提供优质的服务，从而取得超过社会正常标准的收入所得是完全应该的。可以说，只要关联交易证实是发生在公平公正而且是必须基础之上，利益相关者会充分理解的。
启示二：主业与存续企业为了共同发展，可以通过目前扩大关联交易额度、主业输出先进的上市公司管理模式等等方式得以阶段性地实现，在具备条件的省市，比如，黑龙江此次融合案例，完全可以通过机构整合、人员融合，找到迅速跨越业务门槛、摆脱专业人员短缺等发展捷径，实现共同的长期发展。
启示三：融合的阻力、复杂程度来自方方面面（正因为如此，融合后的成功才会带来巨大的生产率的提高），融合的最终成功的根本保证在于移动共同的企业文化，掌管企业员工“思想”的企业文化最终将起到决定性作用。共同的“正德厚生，臻于至善”核心价值观，使融合得以迅速成行。
启示四：黑龙江此次融合初步达到了两个目的：通过融合变革使组织有效运作，实现与环境的更好适应；同时，实现了组织运作模式与组织成员的心理、行为方式的和谐。
启示五：组织变革是在有形事务上的改变，如人力资源结构、工作流程、组织环境或组织结构的改变，对组织既存文化冲击，又关系到变革能否延续的问题。彼得・德鲁克（Peter Drucker）提出的“顺着文化走”的观点，使文化与变革行动可以相互搭配，可称为组织变革的真正艺术。One PM，一个大移动的理念的中国移动文化体系，为移动主业、存续企业间变革成功提供了天然保证。
启示六：黑龙江融合变革的案例，是黑龙江有限公司领导对企业进行战略管理的结果。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持企业和谐发展、动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。黑龙江融合变革的案例是战略管理的一个非常有意义的成功尝试，其重要意义在于将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，做到了以未来的变化环境作为决策的基础。
启示七：卢因（Kurt Lewen）将组织变革的过程概括为以下三个阶段：
解冻 ――变革――再冻结。
原有的企业组织处在各方均衡的状态，解冻是鼓励员工正视现实，认识到变革的必要性，接受变革。变革是通过内在化“非以新行为就不会成功”和认同的方式，加速变革的进程。再冻结过程是指利用必要的强化方法，通过平衡驱动力和抑制力使新的均衡保持稳定，以系统持久的力量替代暂时的力量。黑龙江变革案例已经顺利完成前两个过程，正在进行再冻结过程。这时，既要坚定不移，排除阻力，迎难而上，又要正视矛盾，周密计划，争取员工的理解和支持，使变革健康、稳妥地进行。
部门变革、人员融合是个新鲜事物，中国移动通信集团公司领导对此项工作进行了高度评价。在正确发展战略决策指引下，追求卓越的共同努力下，移动存续企业一定能够实现企业又好又快发展。
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