我国企业全面预算管理中存在的问题
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作者: 李文斌
预算管理作为一种企业现代化的管理思想和方法，既可以对企业的组织结构进行整合，还可以对企业的经营活动进行控制，所以，预算管理越来越多地为企业经营者所重视，以便提高企业管理效率和经营效益。
预算管理在我国得到了一定的运用和发展，但企业在实施预算管理时尚存在很多认识与实务上的盲区，比如在认识上并未将全面预算管理作为公司现代化管理的理论和方法，在实务上则体现为企业预算管理与战略脱节，预算工作中缺乏整合，在执行预算时缺乏有效的考核和激励措施等，从而影响了预算控制作用的充分发挥，使其最终流于形式，形同虚设。因此，加强对预算管理在公司现代化管理中的作用和意义的全方位理解，解决预算管理实施中出现的一系列问题，完善全面预算管理体系是进一步发挥预算管理控制功能的基本前提。本文试图在这些方面做些粗浅的探讨，以期对推行预算管理有所助益。
一、当前企业预算管理存在的主要问题
结合我国企业实施全面预算管理的现状分析，目前企业在实施全面预算管理的过程中主要存在以下几个方面的问题：
(一)预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项职能得不到正常发挥。就我国目前实际情况来看，预算组织机构不健全，一方面表现为我国尚有一部分企业未设置专门的全面预算管理机构；另一方面则表现为公司的预算组织机构设置不合理。有些企业对预算组织机构的功能认识不足，导致预算管理的各项职能的发挥大打折扣。
(二)预算编制过程不合理。编制环节作为预算管理的基础环节，由于面临的工作量大而细、涉及的内容繁而杂，因此在企业实际操作中存在着很多问题，主要表现在以下两个方面：
1、预算目标缺乏战略导向性。例如，北京天纬油泵油嘴股份有限公司（BYC）在实施预算管理后，公司制定的预算指标几乎全部都是财务方面的指标，而且指标仅仅表达了公司在未来一年所期望达到的财务目标，不能反映为达到这个财务目标公司必须在内部流程和员工与系统方面的努力。另外，公司的预算和其他非财务指标的设计也仅仅停留在部门的层面，没有形成一个上下贯通的全面预算指标体系。
2、预算编制程序不合理。现代预算理论将预算编制方法分为强加式预算和参与式预算两种。由于委托人和受托人之间利益的不完全一致性，参与性预算编制过程不可避免地会产生逆向选择问题。而在强加式预算编制过程中各基层单位均站在自身的角度，对收益类预算少报，对成本费用类预算多报，以便给自己留有余地，利润预算也是在上年的基础上“适度”增长，即保持利润逐年增长而增幅不大，违背预算先进性原则，不利于基层单位盈利潜能的发挥。
(三)预算执行不力。有人曾对58家大中型国有企业做过一次有关预算管理的问卷调查，请来自财务部门的中层领导对预算管理过程中的各个环节的重要性和困难程度做出评价，评价值用1～5的分数表示，重要性与困难程度均随得分值递增。上述资料告诉我们，在实际工作中，预算表的编制、平衡、调整、分析等技术性的工作并不困难，难的是涉及人们利益的决策和行为的控制，这类问题的重要性与困难程度几乎是同方向递增的。
(四)预算的考核与监督控制不严格。预算考核是预算管理中的一个重要环节，主要是用预算制定的目标来评定考核各部门工作实际绩效的过程。在我国，考核和奖惩措施不到位已经成了影响企业预算目标不能很好实现的重要原因。由于考核指标不完善，比如有些企业效益指标考核均是以实际数和上年实际数进行对比，而不是用预算数与实际数进行对比。以上年同期业绩为基础进行考评存在一些问题，一是“鞭打快牛”，因为要在上年实际基础上，本年业绩要有一定的提高，这对一些原先效益好的单位可能越来越难做到；二是“调整影响”，因为宏观调控因素的影响，会计信息失真现象仍较为普遍，上年同期业绩中难免存在一些“政策调整”因素，造成与本期实际数不可比的情况产生；三是“当期变化”，由于环境变化大，导致前后期数字失去可比的基础，简单用今年实际数与上年同期数比较，有时不能反映各单位经营业绩的实际情况，还可能产生扯皮现象，造成考核的不公。而预算数由于对未来环境的变化做出了估计，并充分考虑了预算期企业内部可能出现的特殊情况，因而与实际情况有更合理的可比性。
二、完善企业全面预算管理体系的措施
(一)完善组织机构体系，实现责权利的统一。组织完善与否是实施企业全面预算管理的必要前提，没有一个高效、快捷、权威的组织机制，就不能真正有效地实施全面预算管理。
组织层面是指预算管理是有层级和结构的，实际是权利和责任的分布，它是预算管理体系运行的基础。现代化的集团公司一般可分为四个层级，即最高层（董事会及经营管理者）、中层（包括子公司、分公司、集团公司职能部门等）、基层（子公司、分公司的生产、营销、计划等部门）和现场（生产工段、班组等），各个层级由于所拥有的“知识”和所掌握的“资源”的不同以及经济利益的驱动，都有自己的理想运作目标，但各层级的目标必须符合集团公司的总体目标，即集团公司各层级自己的目标必须置于集团公司总体目标之下，使预算管理目标体系和各个层级理想目标体系协调一致。如果发生了不一致，就要对各层级进行整合，这是预算管理的本质要求和作用的体现。只有这“两个目标体系”一致，集团公司的各个层级、单位才能和整个集团公司牢牢地“捆”在一起，才能实现分权条件下的集中控制，有人将其形象地比喻为：“提起来成串，放下去成片”。如果只是将预算管理作为一种计划，只是控制费用，集团公司内部单位相互掣肘的现象就不可能消除，预算管理就没有达到目标。
为此，企业必须具备较完备的预算组织体系。预算组织应由管理组织和执行组织两个层面组成。全面预算管理组织是指负责预算的编制、执行、调整、反馈和考核的组织机构和人员，预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位，即各责任预算的执行主体。预算管理组织又分为两个层次，即预算管理的最高决策机构和处理日常事务的职能机构，很显然最高决策机构为预算管理委员会，而处理日常事务的职能机构是预算管理委员会下设的专职机构，由财务、内审、综合管理等部门负责人和各责任单位预算员组成，具体负责预算编制、汇总、审查和考核工作，对预算管理委员会负责。
(二)以企业整体战略目标为导向，实施战略预算管理。全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，是战略目标与方案的财务数量描述，是企业战略实施的保障与支持系统。企业全面预算管理应以集团战略目标为导向。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，往往导致预算目标的短化，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。因而，企业集团应加强战略研究，制定以战略为导向的预算目标，只有正确的企业战略才能为集团的全面预算管理工作指明方向。
预算目标并不等同于企业战略，它只是企业战略的体现。如果直接将预算目标用战略目标替代，就会出现预算目标不明确，从而导致在实务中难以操作的现象。据《财富》“总裁失败原因”的调查研究表明，大约有70%的总裁失败的原因不是战略本身，战略之所以失败在于它们没有得到很好的执行，即“没有正确的方法去实施”。因此，我们必须选择既反映企业的战略又在实际中可操作的预算指标，从而反映企业的预算目标。
战略预算管理体系以卡普兰教授和诺顿率先提出的平衡记分卡的财务和非财务指标为基础，同时强调财务预算指标的重要性，通过财务、顾客、内部作业、创新与学习四个各有侧重又相互影响的方面的预算考评来沟通战略目标和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
(三)完善全面预算管理的执行和控制体系。预算的执行是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源完成预算目标的过程，是全面预算管理的核心环节。要做到：分解预算指标，责任到人，形成全方位的预算执行责任体系；制定措施，不断落实，保障预算目标的实现；各预算责任单位及制定事前预测、事中控制、事后分析的预算控制体系；对预算的关键环节、关键指标建立预警机制。
建立财务预算执行情况的定期分析制度，及时掌握预算执行的进度与效果，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因，并积极采取有效的应对措施。建立预算分析报告系统，将预算编制、执行、分析与考核一体化。预算分析报告体系一般包括月度例行分析报告、季度差异分析报告、年底全面分析报告和业绩改进措施报告，对不同的差异不同对待，既可以真正发挥预算的作用，又可以提高效率。
企业应树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的理念，确保预算管理落实到位。西方有位管理专家曾说过“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼”。用此来形容考核工作的重要性是很恰当的。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格的考核是为了将预算指标与预算的实际执行效果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工作，对员工实施公正的惩奖，奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力工作，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩是预算管理的生命线。■
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