论施工企业项目成本管理
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作者: 付跃超
建筑市场竞争日趋激烈,施工企业如何加强成本管理,谋求效益最大化,是施工企业共同面临的问题。
一、施工企业项目成本管理中存在的问题
(一)项目成本管理、控制观念落后
1、企业只重视施工过程中的成本管理,对施工项目各个阶段的成本支出缺少系统管理和控制,忽视供应过程和销售过程的成本管理,只注意投产后的成本管理。
2、当前部分施工企业项目成本管理的目的仍为降低成本,强调的是控制,降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降,因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。
3、施工企业项目成本管理仅局限于本项目,将项目成本管理的任务直接交给了财会人员,而忽视了项目成本管理的主体是施工单位和直接生产人员,没有将设计单位、供应商等供应链中的各个部分纳入成本管理范畴。
(二)市场竞争不规范
1、成本管理认识上的片面性:成本管理是一项全员参与的系统工程,但目前不少施工企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转,导致技术与经济的脱节,整个成本管理缺乏系统观念。
2、面对清单报价,缺乏企业成本定额,无法真正实行标价分离。由于目前许多施工企业没有制定出企业成本定额,对外参与投标报价,对内测算成本控制指标时,都很难做到心中有数,从而对企业施工产生重大的影响。
3、考核机制上不完善性。相当部分企业考核机制落后,责、权、利并不真正对称。由于制度不健全,考核不力,或只奖不罚,或奖罚不到位,给成本管理工作带来了较大的困难。
(三)施工企业风险意识不强,合同管理不力
现代施工企业的成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。但实际由于其控制过程中的不确定因素太多,从而对成本动因的分析和对成本费用发生规律的掌握很难,没有将风险成本纳入项目成本管理范畴,对项目成本管理中的风险认识不够。工程合同、分包合同、劳务合同、材料合同的条款不严谨、签订不及时、审批不严格、执行不严肃,从而影响正常的生产经营。
(四)施工企业的成本计划管理和成本预测管理工作流于形式
1、施工企业项目成本预测滞后,按照国际通行做法,建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前,先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段直接计算项目投标价格,没有将目标成本进一步分解到企业各部门、各项目、以及实施各环节,没有形成明确的成本目标,成本管理控制缺乏具体的实施举措。
2、成本计划缺乏编制基础。目前技术人员不参与成本计划的编制,编制的施工组织设计只考虑技术上的可行性,没考虑经济上的合理性。
3、计划成本的控制不力,实时跟踪性差。施工企业应该随时将已完成的工作量所耗费的实际成本与计划成本进行对比,从成本计划控制的角度确定实际成本运行工作与成本计划是否吻合,及时发现成本偏差,采取纠偏措施。
二、施工企业项目成本管理存在问题的原因
(一)市场竞争日益激烈,施工企业的利润空间狭小,项目成本管理的难度日益增大
在招投标过程中,一方面是实力的竞争,另一方面是经营策略、经营理念的对抗。所有企业都要使出浑身解数,来彰显自己的优势和综合实力,比拼企业垫资和优惠让利的幅度,以及承担风险的能力。项目的利润空间越来越小,从而给项目成本管理带来严峻的挑战和极大的风险。
(二)企业成本管理手段滞后?,技术创新动力不足
我国许多企业的成本管理仍过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制;一些企业领导对技术创新的兴趣不高,究其原因在于其任期一般短于技术创新的收益期,技术开发往往会减少本期利润,但不一定能增加其任期内的利润。
(三)施工企业的资金能力较弱
施工企业资金能力是指施工企业按计划支付的保障能力,尤其是机械设备、原材料供应的资金保障能力会直接影响到施工项目的成本。主要原材料先付款后提货与先提货后付款的单价相差较远,人工费能否按时支付除了使人工费单价增高外,还会直接影响到施工项目按计划顺利进行,使施工项目的其他费用增加,从而导致施工项目的成本增加。
三、加强与完善施工企业项目成本管理的途径
(一)建立完善的成本管理体制,全面提升项目成本管理意识
1、施工企业的成本管理应实行全员全过程的管理,强化全员成本意识。建立项目成本教育培训体系,提高全员项目成本管理技能,树立成本控制措施的融入理念,将成本控制措施融入到项目投标、施工准备、工程施工、竣工验收的各个环节,使项目成本始终处于有效控制之下。
2、健全组织制度控制 :组织制度控制措施规定控制的方法和内容,使企业各层次有效行使监督、检查、协调及管理等各项职能,建立项目成本管理岗位责任制,确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
3、建立健全考核机制:要本着先进合理的原则,实行成本倒算,所下达的指标必须在相应层次的可控范围内,考核指标下达后,要制定配套的考核制度,将各个层次的责、权、利加以明确。
(二)制定并完善企业成本定额,做好成本预测、控制、分析工作
施工企业定额是对外参与市场竞争和指导投标报价的依据;也是对内项目经济指标、工程项目分包、限额领料、项目考核的依据。各企业必须结合自身实际按照科学合理、平均先进的原则制定本企业的施工成本定额,规定在科学的施工组织和安全生产的条件下单位产品耗用的人工、材料、机械台班的数量标准。企业应结合项目所在地实际情况,及时发布建材市场指导价格,从数量和价格两方面控制工程成本。定期开展经济活动分析,重点放在成本差异及其形成原因上,找出进一步降低成本的潜力。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额,因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础,更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平,制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额,并在执行过程中不断修订完善,以保证定额水平的先进性。
(三)提高施工项目合同管理水平,保证项目质量效益
以施工项目合同为标准,确定适宜的的质量目标。理顺管理思路,形成以合同管理为核心的质量成本管理体系,恰当把准合同要求的临界点,加强合同条款的签订工作, 要求在签订合同前由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究,逐条逐字逐句地分析评价,最终签订一份严谨、完整、清晰的合同,为合同的履行奠定基础,从而做好质量成本的预测控制。在项目施工前,项目经理应对施工项目合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等进行详细阐释并具体落实到各职能部门,加强合同的履约管理,提高成本控制的质量,使质量成本的预测控制发挥有效作用; 项目在履约过程中,正确行使合同赋予的权利,重视合同履约过程中的索赔管理,做好各种合同履约完成情况的分析、评审与考核;规范合同文本管理,树立安全效益的观念,加强安全管理工作。
(四)分阶段,有重点地进行项目成本管理,采取技术措施控制项目成本
1、施工前的成本管理 。搞好成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。通过成本预测可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下,选择最佳成本方案,做好投标阶段成本预测工作,在此基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。工程一旦中标,前期测算出的施工成本价,即可作为今后的工程成本考核中确定目标成本的重要依据,并以此为根据去组织施工和项目管理工作。编制合理的成本计划。施工项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所要采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目管理责任制,开展成本控制和核算的基础。
2、施工过程中的成本控制。控制材料价格,节约材料消耗。材料成本在整个项目成本占有较大的比重,必须从材料的采购、运输、使用、存储及回收方面做好市场价格调查、增大监督力度、提高透明度;施工过程中严格执行材料消耗定额,推广使用降低料耗的新工艺和新技术,做好余料回收。控制机械费用。对施工机械设备加强管理,强化公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况的综合管理,严格机械设备利用定额和油料消耗定额,在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。控制其他的费用。项目其他费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内,由项目经理确定项目各职能部门的费用指标,对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用,建立完善的管理制度,定期分析检查执行情况,严格控制支出项目、数量。
3、及时办理竣工决算,加强应收账款管理。施工企业要做好项目工程技术资料的收集、整理、归档,以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。在竣工决算阶段,项目部将有关决算资料提交预算部门,对中标预算,材料实耗,人工费等进行分析、比较、查漏补缺,确保工程竣工决算的正确性、完整性。工程竣工后要及时进行结算,以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与甲方联系,力争尽快收回资金,对不能在短期内清偿债务的甲方,通过协商签订还款计划的协议,明确还款时间、违约责任等,以增强对债务单位的约束力,力争尽快回笼资金。
(作者单位:重庆社会科学院)
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