浅谈医院全面预算管理方面的研究

来源:用户上传      作者: 张家如

　　摘要:随着经济体制改革的深化,医院的产权发生了很大的改变,变成了自负盈亏、自我发展和自我约束的独立法人。随后,医疗市场进一步开放,各种形式的医院相继出现,且越来越多。同时,政府对医院的财政补助力度却逐年下降,医院面临严峻的挑战。如何降低医疗成本,优化资源配置,提高服务质量和竞争力,走“优质、低耗、高效”的质量效益发展道路,成为医院管理者所重视的问题。自此,全面预算管理作为一种先进的经济管理和内部控制手段,逐渐被应用到医院管理工作中去。
　　关键词:医院;全面预算管理;应用
　　
　　全面预算管理是一种先进的管理手段,目前已在企业广泛应用,为企业降低成本,提高收入,增加效益做出了巨大的贡献。近年来,由于医院提高自身经济管理水平的需要,全面预算管理逐步被引入医院。然而,目前少有人对全面预算管理在医院中的应用进行深入系统的探讨,医院预算管理中出现的许多问题也得不到实质性的解决。因此,有必要结合全面预算管理在企业的理论及应用经验,和目前医院经济管理者或实际工作者的初步研究,对全面预算管理在医院中的应用进行深入系统的研究。
　　
　　一、传统医院预算管理模式存在的问题
　　
　　在市场经济的今天,医院处于激烈的行业竞争中,若使医院在竞争中立于不败之地,医院管理水平的高低是关键,而全面的预算管理更是关键中的一环。所以,如何编制预算,预算的审批、执行与监控等具体的操作过程更是重中之重。
　　随着医院体制及医院财务管理体制的改革,特别是近年来,卫生事业迅速发展,传统的医院预算管理模式已不能适应当前形势的需要,其弊端与问题也不断显现出来。主要表现为以下方面:
　　(一)预算管理意识
　　编制预算仅随着医院体制及医院财务管理体制的改革,特别是近年来,卫生事业迅速发展仅是为了完成上级部门布置的任务,或作为向上级部门要钱的手段,没有把预算作为一种管理的手段。作为事业单位,向上级部门编报年度预算是医院必须完成的工作。但许多医院仅仅将编制预算当作向上级主管部门申请经费的一种手段。预算工作基本是财务部门年初根据上级部门规定的格式编报预算,年末将当年实际发生数与预算做对比,预算工作就算完成了,没有把预算当作一种管理的手段应用于医院管理中。
　　(二)预算管理体系
　　完整的预算管理体系包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励。为保证预算管理的有效实施,还应设立专门的预算管理组织。目前绝大多数医院没有建立起完整的全面预算管理体系,从而保证不了全面预算管理的实施。
　　预算的编制应当包括院级预算和责任预算,但目前的医院预算仅仅以单位为主体,按照会计科目编制单位预算,没有将医院预算分解到各责任主体,预算完成与否、完成的程度如何,与各部门、各科室及医院员工没有直接关系,保证不了预算目标的实现。
　　(三)预算内容
　　目前的医院预算仅包括业务收支预算。但近年来,随着人民群众收入水平的增加和生活水平的提高,对就医环境的要求越来越高。为了适应这种趋势,医院不断改造、装修房屋和各项基础设施,美化环境。各种新技术、新设备、新的治疗手段层出不穷,医院的设备不断增加,不断更新换代。大购、大修增加了医院的资金流出,许多医院入不敷出,资金缺口非常大。但是,医院目前的预算内容中没有筹资预算,给资金管理带来很大风险。
　　随着医院的发展,医院的经济活动变得越来越复杂,住院预交金的管理和结算,医保病人费用的管理与结算,材料、药品的采购与结算,仪器设备采购与付款,房屋建设与改造等等,都涉及到往来款项的管理,有些医院应付款项和应收款项达到上升到相当大的数字,但是目前的医院预算内容中没有往来款项预算。
　　医院药品成本约占医院成本总额的30-40%,近几年卫生材料,尤其是高值卫生材料越来越呈现出快速增长的趋势,占医院成本总额的17-18%。但是许多医院不做采购预算,没有库存限额管理,给医院的资金管理带来很大隐患。
　　医院的业务活动是由众多的临床医技科室共同完成的。这种多个临床医技科室各有各的业务范围和特点,如果不编制责任预算,医院很难预计各临床医技科室预算年度的业务收支情况。没有各临床医技科室的收入和支出预算,医院的业务收支预算则是无源之水,无本之木,预算的落实与执行也是得不到保障的。但是,目前的医院预算仅限于院级预算,少数医院将个别项目按定额分解到职能部门和业务科室,如办公费、差旅费、会议费等,很少有医院编制责任预算。
　　(四)预算编制
　　1、预算编制缺乏广泛的参与性。预算编制应当是全员参与的一项工作,通过编制预算,让广大职工了解医院的事业计划和发展目标,但目前医院编制预算基本是财务部门和个别几个部门的事情。财务部门根据上级的要求,布置设备管理部门编制预算年度设备采购计划,布置后勤部门编制维修项目计划,布置人事部门拿出预算年度的进人计划,财务部门根据上述计划和往年的业务收支情况,编制预算年度的业务收支预算。
　　2、编制方法不尽科学。目前医院基本上采用“基数法”编制预算,即根据去年的基数加本年增减因数来确定年度的预算收支规模。但近年来,医院的收入、支出和投资规模大幅度提高,职工福利待遇稳步增长,收入和支出金额不能与往年同期相比,若还用“基数法”编制预算,则有可能使预算成为空头支票。另一方面,有的职能部门用以前年度日常支出作为编制标准,有可能故意扩大日常支出,以便以后年度获得较大的预算支出标准,也容易造成资源浪费。
　　(五)预算执行
　　当前,医院的预算执行表现为预算约束力软化。医院预算只编制到院级预算,没有进一步分配到部门和科室,对部门和科室没有任何约束力,保障不了预算收支目标的实现。有些项目尽管做了预算,实际执行过程中也往往不按预算执行。由于预算约束力不强,资金支出无计划、无重点,使有限的资金得不到充分的利用,有些急需要资金解决的项目却又无资金启动,继而进一步加剧资金供需矛盾。
　　(六)预算的评价监督
　　目前,医院基本没有建立起预算评价监督机制。预算编制的如何,预算执行情况如何,基本没有评价与监督。
　　综上所述,目前的医院预算管理无论在预算管理的意识方面,还是在预算的编制、执行、及评价监督等具体的实施过程中,都还存在许多问题,预算管理机制还很不完善,预算管理效益远没有发挥出来,需要在医院强化预算管理意识,建立并完善预算管理机制,使预算管理真正发挥其作用。
　　医院全面预算管理体系应当包括全面预算的编制、执行、预算执行结果的分析及对责任单位预算执行情况的考评和奖惩。本文主要阐述全面预算管理的组织模式及预算的编制。
　　
　　二、医院全面预算管理的组织模式
　　
　　全面预算管理作为一种管理控制系统,需要有相应的组织机构才能得以顺利实施。全面预算管理组织体系在全面预算管理活动中起主导作用,它是全面预算管理实施的主体。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈,预算执行组织是预算执行过程中的责任单位。
　　
　　三、医院全面预算的内容体系
　　
　　预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理,因此,预算内容体系应当是全面而系统的,必须涵盖单位经营业务和财务的全部。根据医院的特点,医院的预算体系应当包括责任预算、院级预算及医院总预算。其中责任预算包括职能部门及临床医技科室的预算;院级预算是指医院负责财务、财产物资、人力资源管理、后勤保障等方面管理的职能部门,根据本部门所承担的管理职能,以及各责任中心提供的责任预算和医院的年度预算目标,编制的医院层级的预算;医院总预算是指在对责任预算和院级预算进行审核分析的基础上,由预算专职管理部门根据医院的年度事业计划和预算目标,按照上级主管部门的要求所做的医院总体财务预算。

　　
　　四、医院全面预算的编制
　　
　　对医院预算编制的构建包括预算编制前的准备工作、预算编制程序、预算编制方法3个方面。
　　(一)编制前的准备工作
　　编制预算以前,预算专职管理部门需要做大量的准备工作,掌握充分的资料,为编制预算和审核各责任中心的预算打好基础。
　　1、制定工作计划。预算是对工作计划具体化、数量化的一种表现形式,要进行预算首先必须明确工作计划。故医院各基层预算科室在申报预算前,必须制定预算年度的工作计划。只有在明确科室工作计划后,才可以合理地申报资源,合理地编制预算。若没有工作计划就盲目地编制预算,其结果必然是凭经验和拍脑袋的结果,很难真实反映未来的资源需求。
　　2、完善医院管理制度。医院全面预算建立在归口管理的基础上,必须明确区分各归口管理部门的职责,避免无人管理和多头管理局面的出现。同时,责任明晰的管理制度也让各基层预算科室明确自己预算编制的具体内容,不会出现重报或漏报的现象,真正实现全面预算。
　　3、制定部分项目的支出标准。医院应该对部分支出项目制定相应的标准,这样不仅让各基层预算单位在制定预算时有据可依,也让费用报销部门在审核报销费用时有据可依,便于更准确地编制预算,更有利地控制成本。
　　4、完善基础数据。全面预算是建立在科室预算的基础上,故科室的历史数据是否完善是全面预算管理的基础。实施全面预算管理的医院必须具有至少5年的分科室业务量数据,1年的科室成本核算数据。同时,具备人员工资、离退休人员工资、固定资产折旧等信息的数据库也是医院全面预算得以顺利实施的基础。
　　5、制定全面预算实施日程表。预算日程表是一项预算计划和控制工具,充当预算执行过程的指导方针,它应该至少包括以下内容:开始及结束时间、预算内容、编制部门、负责人。
　　全面预算的编制是一个全面预算、全员参与的过程,预算的编制有顺序性,某些项目的预算编制是以另一部分项目的预算完成为基础的。因此,必须制定一个日程表,对预算编制的顺序进行明确。同时,预算日程表里完成时间的限制使预算的编制不会无限期延长,以致无法在预算年度开始前完成。日程表中指明编制部门和负责人,可以有效避免相互推卸责任的情况出现,是预算编制顺利完成的保证。
　　(二)预算编制程序
　　医院全面预算的编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行,这样既能充分调动员工的积极性,又能确保医院整体目标的实现,能很好地达到全面预算管理的目标。
　　(三)预算编制方法
　　传统的医院预算编制的方法比较单一,主要是采用基数法编制固定的年度预算。即在编制下年度预算时,主要以上一年度的实际预算收支为依据,在对影响下年度预算收支的各种因素分析的基础上,确定下年度预算收支的一种方法。这种方法比较简便,易于操作,但往往掩盖了单位此前存在的各种不合理的收支,不利于提高资金的使用效益。
　　预算的编制方法有多种,每种方法各有所长。医院在选择预算管理方法时,应坚持方便、实用的原则,在传统预算管理方法的基础上借鉴现代预算管理方法,并积极建立现代预算管理方法所必需的条件。
　　医院的预算管理应当从医院的实际情况出发,在主动适应政府预算管理体制的基础上,建立与部门预算相适应的医院内部的预算管理体制,按管理层次将组织收入、控制支出的责任和权力落实到具体的部门、科室和责任人,建立起分层次的、全面的、完整的医院预算管理体系,提高医院的预算管理效益。
　　
　　参考文献:
　　1、臧素洁.医院全面预算管理研究[D].山东山东大学,2006.
　　2、杨方其.公立医院全面预算管理应用研究[D].北京北京中医药大学,2007.
　　(作者单位:安徽省六安市第二人民医院财务科)

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