中小企业如何有效实施绩效管理
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作者: 张 琪 董 瑞
摘要:我国中小企业的蓬勃发展是推动我国国民经济发展的重要力量,中小企业稳定、持续的发展已成为我国国民经济持续增长的重要保证。企业要想发展,关键是要建立科学的管理机制,提高组织绩效。这就需要建立并完善绩效管理体系,而绩效管理恰恰是许多中小企业的薄弱环节。因此,树立正确的绩效管理观念,建立科学有效的绩效管理体系,对于我国中小企业具有重要意义。
关键词:中小企业;绩效管理;发展
绩效管理在企业人力资源管理中发挥着重要作用,大多数中小企业都非常重视该项工作,并投入了大量人力、物力和财力,但往往收效甚微,流于形式,造成员工士气低落,不但没有调动员工,反而在一定程度上挫伤了员工的积极性。因此,如何有效地实施绩效管理,是亟待企业解决的问题,笔者就此问题提出以下几点建议。
一、完善绩效管理体系
(一)优化绩效管理的计划
绩效管理的计划制定是绩效管理系统中最为重要的环节。它主要的任务就是依据企业的战略目标以及各个部门的业务重点、策略目标及关键业绩指标,制定出部门的工作目标计划,然后再将其层层分解到具体员工,并结合员工岗位职责制定出员工的绩效目标,从而使员工明确自己要做什么和该怎么做。因此,在制定计划之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析,获得科学可靠尽可能量化的数据,从而使计划更加贴近实际,易于实行。
(二)将绩效管理工作普遍化
人们通常误认为绩效管理是人力资源部门的工作,应由人力资源部门来唱主角。实际上,员工的绩效关乎到整个企业,绩效管理应当成为部门经理、员工个人、人力资源部门共同承担的工作。离开大多数部门管理人员及所有员工,而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。正确的绩效管理模式是部门经理对绩效结果负责,而人力资源部门对流程负责。人力资源部门的职责是建立整个企业的绩效管理体系,包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任,而员工个人同样不能成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益,员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
(三)调整组织结构,优化管理流程
一个绩效管理方案能否成功地实行下去,除了要得到管理者和员工的认可外,更重要的是能够很好地推行下去。很多方案设计得很好,却不能推行下去,甚至是推行失败,原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来,如岗位设置不合理、流程不清晰等。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程,都会对绩效目标的实现产生障碍。通常在制定绩效考核体系时,就会因组织结构不合理,管理流程不畅通而使考核体系无法建立,这时就有必要先做调整优化工作,进一步扫清障碍。
二、树立正确的绩效管理观念
提起绩效管理,人们通常会将它同“绩效考核”相混淆,甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时,又以为就是打打分,然后依此进行奖罚,因而对其产生莫名的恐惧,由此引发了抵触情绪。实际上,绩效管理是一个管理体系,而绩效考核仅仅是绩效管理的一个部分。要使得绩效管理变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。
整体来讲,绩效管理包含绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个环节,它们组成了一个循环流程,在绩效改进之后又返回到绩效计划,以此形成绩效管理的良性循环。而绩效考核也不等同于打分、发奖金,绩效考核的目标是多重的,除上述方式外,还可通过其他方式,如公开表扬、晋升,对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核,发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的;通过绩效考核,发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距,从而制定培训和发展计划。因此,做绩效管理之前,要澄清认识,消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理。
三、合理有效地运用绩效指标
(一)采用有针对性的指标
相对国企,中小企不具备人才、管理优势,企业基础管理工作存在很多问题,因此,选取绩效考核指标一定要特别慎重。企业要从众多的考核指标中找出能驱动价值创造的绩效目标,并且判断其对企业的影响。
面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力,而且因其繁杂会使用员工感到困惑。因此,从众多的指标中选取出有针对性的指标尤为重要。KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标,其目的就是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,从而不断增强企业的核心竞争力。KPI能够有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系,通过业绩体系牵引、推动员工,将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
(二)注重指标的关联性和一致性
在制定考核指标时,企业通常将各个岗位单独拿出来考虑,做完之后也不做整体平衡,结果执行时就发现考核指标及标准并不统一,甚至矛盾,根本做不下去。其实,不同职务的考核指标会因其在组织结构中的关联性而表现出较强的关联性,如果方向不一致,就会在各指标间出现对立和矛盾。如在对培训员进行考核时,企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一,因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效,因此,企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向,使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
(三)不片面追求指标量化
企业在进行绩效考核时往往一味地追求指标的量化,认为只有量化才能保证公平,才能避免主观臆断带来的偏差。事实上,并非所有的绩效衡量指标都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科学,又是艺术,一切皆要量化的想法只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位,选择最能反映出工作业绩的指标,能量化最好量化,不适宜量化的就不必硬性量化,例如,工作态度就不好量化,但在员工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。
四、建立双向沟通反馈机制
(一)建立健全绩效反馈机制
绩效考评不应当被视为简单的一次对职员绩效的评价工作,实际上考评是一个持续的管理过程,有效的绩效考评是一个双向的沟通管理过程。如前所述,绩效指标的设定是从上至下,层层分解的,从公司的整体目标到事业部的目标,再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中,需要每一层次的管理者将指标和目标通过沟通的方式,传递给下一层面。而被考核的一方,需要根据分解的指标和目标,结合实际的情况,提出意见和建议。企业中每一个员工在绩效考评中都扮演着重要的角色,因此,反馈沟通是绩效考评中不可或缺的重要组成部分。
作为管理者,经常与下属人员就存在的和可能存在的问题进行讨论,共同解决问题,才可以有效地理顺企业内部关系,把管理者和下属人员紧密的联系在一起,达到共同进步和共同提高的目的。绩效考评不是单线的信息通报,是主管和下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为。持续沟通的重要意义在于,不仅能够前瞻性地发现并解决问题,而且能够把管理者和职员紧密地联系在一起,达到共同提高和共同进步的目的。为保障基层员工绩效管理体系的顺利进行,企业必须建立双向的沟通机制,保证信息传递及时、流畅、有效。
(二)重视绩效反馈分析和改进
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效,在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果,会导致考核优秀的不清楚好在哪里,如何继续提高;考核差的不知道差在哪里,如何改正,这是很多企业容易忽视的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈。对于考核优秀的员工,要积极评价其工作成效,并且提出新的期望和要求,避免其产生骄傲的情绪,能够继续努力;对于绩效差的员工,因为谈话具有批评性,且与随后的奖惩措施相联系,所以很敏感。因此,绩效面谈首先应做到对事不对人,将集中点放在绩效结果上,先不要责怪和追究员工的责任与过错,尽量不带威胁性;其次是谈具体,不要做泛泛的、抽象的评价,要拿出具体结果来支持结论,援引数据,列举实例;再次通过双向沟通,找出绩效较差的原因,共同商量制定相应的改进计划。
五、将考核结果落实到奖酬上
很多中小企业在进行绩效考核时轰轰烈烈,考核后却不了了之,往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现。这样做,不但起不到绩效考核的真正目的,甚至会严重打击员工的积极性,结果适得其反。同时值得强调的是,仅仅兑现奖酬还远远不够,相当多的管理者会认为我已经发奖金了,员工应该知道怎么去做,可事实上,他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此,兑现奖酬要发挥双重功效,一是对员工过去的绩效予以肯定,激发其成就感;二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点,并给予建议。
总之,中小企业在实施绩效管理时,出现问题在所难免,只有清楚地分析问题的根源,并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采取适当的解决措施,从而充分发挥绩效管理在提高企业核心竞争力的巨大作用,促进企业不断发展。
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(作者单位:张琪,山西广播电视大学财经学院;董瑞,太原理工大学现代科技学院)
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