后金融危机时期企业经营的蓝海战术
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作者: 梁胜利
摘要:受金融危机影响,中国企业面临内需和外需减少的情况下陷入困境。后金融危机时期企业必须注重产业结构和发展方式的调整,立足国内市场、放眼国际市场,通过借势、用势、造势,运用蓝海战术创造新需求、开辟新市场,企业才能逆势而上。
关键词:后金融危机;企业经营;蓝海战术
一、背景分析
2008年美国次贷危机推倒了第一张多米诺骨牌,接着引起连锁反应引发全球性的金融危机。中国在此次金融风暴中也未能幸免,尤其是以出口导向为主的珠三角和长三角企业面临严峻的困境,来自欧美的订单大幅下降,引发许多中小企业减产裁员、破产倒闭。中国GDP在保持多年的两位数增长后,2008年第三季度以来连续5个季度出现回落跌为一位数(见表1),2009年第二季度、第三季度GDP增长虽然有所上升,但并非消费拉动,主要是由于增加信贷、投资拉动的结果,这种增长带有一定的泡沫成分。以上情况表明,当前中国经济发展面临的环境依然严峻,企业作为国民经济的细胞,能否摆脱危机走出困境对经济走向复苏保持平稳增长尤为重要。美国次贷危机为什么会使中国企业也受到了损伤?究其原因在于中国企业的发展方式有问题。
(一)出口型经济的依赖
截至2009年6月底,中国的外汇储备已超过2.1万亿美元,巨大外汇储备的背后是中国对出口型经济的依赖,在中国GDP比重中,出口和投资占到75%,而国内消费需求占比约25%。成熟型经济如美国出口只占GDP的15%,日本出口的比重2005年占GDP的22%,而中国40%的GDP仍与出口有关。危机爆发前,高速发展的外向型经济在一定程度上掩盖了内向型经济存在的问题,因此,危机来临时使中国许多出口企业措手不及,珠三角和长三角企业的影响尤为严重。
(二)高能源、高资源消耗
根据中国科学院《2006年中国可持续发展战略报告》,在世界59个主要国家的资源绩效水平排名中,中国仅排在第54位,属于资源绩效最差的国家之列。当前中国已经进入一个新的快速工业化发展阶段,能源和原材料的消耗急剧增长,矿产资源的供需矛盾日益突出,国际市场能源与重要原材料的价格全面大幅上涨。而中国粗放型经济发展消耗资源和牺牲环境的代价过大,成为当前制约经济健康持续协调发展的突出矛盾。危机的来临使企业不但要面临内需和外需的减少,而且要面临能源与重要原材料上涨的双重压力,致使企业陷入困境。
在后金融危机时期企业必须适应新形势,立足国内市场、放眼国际市场,借势抓住市场机遇,注重产业结构和发展方式的调整,运用蓝海战术从竞争激烈的“红海”市场开创出属于自己的“蓝海”市场,这是企业走出困境的根本出路。所谓“蓝海”是指尚未开发的新的市场空间;“蓝海战术”是指通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,重建市场和产业边界,追求“差异化”和“成本领先”的战术,开启巨大的潜在需求,从激烈“红海”竞争中开创“蓝海”市场。企业作为国民经济的细胞在后金融危机时期应具有敏锐的市场洞察力,通过借势、用势、造势,运用适合自己的蓝海战术创造新的需求、开辟新的市场,才能逆势而上。
二、借势
鉴于金融危机对中国出口企业有很大影响,因此在后危机时期创造更大的国内需求是应对危机的有效办法。2009年中国政府采取强有力的措施扩大内需,把扩大居民消费需求放在更突出位置,增加居民收入,增强消费需求对中国经济增长的拉动作用。相继出台了家电下乡、以旧换新;汽车下乡、以旧换新等一系列刺激消费政策,有力地促进了国内消费需求市场的增长;同时加快铁路、公路和机场等重大基础设施建设启动,不仅可以拉动经济增长,从长远看也将促进经济的持续和均衡发展。企业应有政策敏感性和敏锐的市场洞察力,借助国家刺激消费的利好政策,调整生产结构、制定相应的蓝海战术才能乘势而上。
三、用势
为了应对危机,国家伸出了宏观调控这只“看得见的手”控制国内市场,市场这只“看不见的手”引导企业的生产投资行为。在后金融危机时期企业应借势而上,根据市场的变化适时调整产品结构,制定相应的产品蓝海战术,创造更多的有效需求。
(一)产品结构调整
1、产品需求定位
后危机时期,企业应重新对客户消费群体进行划分,满足消费者不同层次需求。经济学上“消费者愿意支付的价格≌消费者获得的满意度”是指同样的产品满足消费者需求层次越高,消费者能接受的产品定价也越高。企业必须根据市场的具体情况,了解其产品满足的是哪几个层次的消费者需求,然后才能有目的地制订蓝海营销策略,有效提高消费者的满意度。比如当国内家电企业正激烈地参与价格战时,海尔不参与价格战去研究用户的需求,推出了更能满足用户需求的高价值产品,如防电墙电热水器、流媒体彩电等产品都取得了很好的销售业绩。海尔在竞争激烈的红海市场中开辟了蓝海市场。海尔不打价格战只打价值战在竞争激烈的红海市场中开辟了蓝海市场的经验给了中国企业一个很好的启示。
2、产品升级
自加入世贸组织以来,中国的出口迅速增长,出口产品的一半以上来自合资企业和外资跨国公司,这使中国成为所谓的“世界工厂”。由于产品的附加值低,中国的许多企业成为国外企业的廉价加工厂。在当前产品同质化、技术同质化竞争激烈的“红海”市场中,危机来临时许多企业会被市场淘汰,珠三角和长三角就是例证。因此,企业首先要立足国内市场、再放眼国际市场,不断升级产品结构,向高附加值型转型,才能使企业从红海竞争中杀出一条“血路”。
(二)发展新能源、节能环保型产品
可持续发展关系到人类的未来发展,因此,发展新能源、节能环保型产品是企业的发展方向,目前在这个领域竞争不激烈,谁抓住了机遇就能开创属于自己的蓝海市场。例如:比亚迪在制造新能源、节能环保型电动汽车的竞赛中,已超过了许多大型竞争对手,引起投资天才巴菲特的投资兴趣并以2.3亿美元购入了比亚迪的10%股份,使比亚迪在金融危机中完成了完美资本运作,2009年比亚迪成长为中国车市的一支主力军。
(三)加快自主创新步伐
企业创新就是要在不断变化的市场中快速抢占竞争的制高点,从竞争激烈的“红海”开创没有竞争或竞争不激烈的“蓝海”,最大限度地追求市场潜在利润。企业通过创新不但可以保持企业持续的竞争优势,而且可以创造更多的有效需求、创造新的市场。例如中国的洗衣机市场一般到了夏天就进入生产的淡季,但海尔经过分析发现,不是用户在夏天不需要洗衣机,而是现有的5公斤容量的洗衣机不能适合用户的要求。于是,海尔开发了1.5公斤容量的小型洗衣机,在国内市场上销量非常好,两年的时间销售了一百万台。“只有淡季的思想,没有淡季的市场”,这就是海尔通过自主创新创造市场的经典案例。
四、造势
金融危机是把双刃剑,一方面市场重新整合资源会淘汰一部分企业,另一方面企业在危机中如能抓住市场机遇,以出奇制胜的蓝海营销战术造势,实现人、财、物等资源的合理配置,企业就能逆势而上。
(一)人力资源营销战术
人力资源是企业长期发展的重要资源,如何培养、留住人才就要靠企业的人力资源营销。例如企业可以与高校合作在大学里为企业培养和储备专业人才;设立企业大学定期或不定期培训员工;企业还可以采取设立长期服务奖励、期权激励等一系列培养、留住人才的人力资源营销战术。有了人才的储备,当企业遇到困境时关键性人才挺身而出、力挽狂澜可使企业走出困境。
(二)财务资源营销战术
危机时期企业不要按常规出牌,根据企业的战略需要以及财务能力在品牌传播、员工福利、技术革新、资本运作等方面要舍得花钱,这不仅是对企业、员工、客户的信心树立,而且是企业以最小的代价换回企业的壮大发展的有利时机。例如:2009年2月,富思特以1亿元收购了老牌国企红狮不仅让逆势崛起的民营企业富思特获得了资本扩张的成功,而且让老名牌企业北京红狮重新焕发生机,成为以小博大、“快蛇吞慢象”的经典案例。
(三)物品资源营销战术
兵法云:上兵之道,不战而屈人之兵。企业的所有物品包括企业经营理念都可以作为一种资源向顾客营销,能够培养顾客对品牌的忠诚度。对品牌忠诚的培养,国外很多企业都已经开始从孩子抓起。例如日本丰田在接待学生的参观时通常会增加环保教育、5S及安全教育等。通过开放参观企业营销,丰田不但把要造世界上最舒适、安全和节能汽车的经营目标营销给了参观者,而且他们在对待和影响下一代所表现出来的负责任、以及培养忠诚的未来消费者方面很值得中国企业借鉴。
参考文献:
W.钱・金,勒妮・莫博涅.蓝海战略[M].商务印书馆,2005.
(作者单位:河南省驻马店职业技术学院)
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