论全面预算管理在煤炭企业中的重要性

来源:用户上传      作者: 姚 东

　　摘要:全面预算管理是现代企业管理体系中的重要组成部分,是发达国家多年积累的先进管理经验,它对企业的发展起着举足轻重的作用。
　　关键词:全面预算管理;企业
　　
　　一、煤炭企业“全面预算管理”误区浅析
　　
　　(一)对全面预算管理的概念认识不清
　　全面预算管理的概念是“制度安排,战略体系,盈利模式,控制标杆,考核标准”。部分煤炭企业将全面预算管理与企业经营计划混为一谈。这在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,这对概念认识深度做了人为简化。
　　(二)预算编制的起点不符合基本经济规律
　　全面预算是以对市场的充分研究和科学预测为前提,以销售预算为起点,进而延伸到技术、生产、成本、资金、人力资源等经济活动的各个方面。部分煤炭企业的预算因与实际的经济运行相脱节,故得不到有关部门的支持,且在执行过程中存在相当大的阻力。
　　(三)预算编制方法模式化
　　多数煤炭企业采用增量或减量预算。编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性。不能真正起到提高效率的作用。故煤炭企业应根据自身行业特点灵活运作固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。
　　(四)缺乏预算执行过程中的调整
　　有些煤炭企业预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。
　　(五)缺乏预算的业绩评价
　　有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,从而导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。
　　
　　二、实施全面预算管理的流程
　　
　　(一)健全组织机构,明确各方责任
　　企业法人代表应对预算管理工作总负责。在企业内部设立预算管理委员会。指定专人负责全面预算管理事宜。财务、劳资、人事、市场营销、生产、技术等部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作,并配合预算管理委员会做好全面预算管理的综合平衡、协调、分析、控制、考核的工作。
　　(二)全面预算的编制
　　第一,销售部门根据公司未来发展战略目标以市场为导向,同时考虑不同品种煤炭在不同区域的营销策略,合理配置资源,提出销售计划,形成一套完整的销售预算。第二,生产部门根据销售预算确定一定会计期间,产量进尺预算。第三,计划部门根据企业发展战略目标,提出预算期内改建、扩建、新建项目的资本性支出预算,同时提出专用基金(井巷维简及折旧费)使用预算。第四,供应及仓储部门根据资本性支出及维简预算提出设备采购预算,根据生产安排及期初、期末存货的经济存量,提出购买各种材料、商品、易耗品等的采购预算。全面预算指标的制定要具有挑战性,同时也要切合实际,预算的各项指标必须进步,这样才能实现公司的发展战略目标,同时也要考虑实际情况。
　　(三)全面预算的执行与控制
　　第一,分解预算指标责任到人。各预算责任单位应将预算目标分成矿→井区→队组→岗位的分解体系。形成全方位预算执行责任体系,同时制定责任考核制度。煤炭企业的成本消耗和主要在井下工作一线,凡是消耗点成本指标必须到岗,要努力加强全员目标成本管理和现场成本管理工作。第二,将竞争力指标的对标工作贯穿预算执行的全过程,预算在执行过程中,通过竞争力结标,学习先进企业管理经验、工艺技术、操作规范等,制定相应的措施,不断改进和提高自己。第三,建立完善的预算控制体系,针对可能出现情况,提前制定预防措施;加强预算信息跟踪,对产生的偏差及时反馈;分析产生偏差的原因,制定相应的措施以便改进。第四,建立全面预算报告制度,要求各责任预算单位定期报告,预算的执行情况,对于执行过程中的新情况,新问题及出现偏差较大的重大事项,预算管理委员会应当责成有关预算执行查找原因,提出改进的措施和建议。第五,及时调整预算,保证可操作性。预算执行单位由于市场环境,经营条件,政策法规,作业条件等发生重大变化,导致预算的编制基础不成立,或者将导致预算执行结果产生重大偏差的,可由预算管理委员会调整预算。
　　(四)全面预算的分析
　　企业应建立全面预算分析制度,各责任预算的执行单位应当充分的收集有关信息资料,根据不同情况分别采用比率分析,比较分析、因素分析、平衡分析等方法,从定量和定性两个方面充分反映预算执行单位的现状,发展趋势及其存在的潜力。预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议,以纠正预算执行的偏差。
　　(五)完善预算考核,建立合理有效的业绩考核体系和完善的奖惩制度
　　第一,支持公司的战略目标。业绩考核必须促进提升公司核心竞争力,以公司战略目标的规划为基础,探求公司关键成功因素,再确立关键业绩指标。第二,着眼综合评价。既要克服单纯财务指标某些缺陷,又要克服指标选取上在强调全面性、完整性的同时忽视了指标的聚焦功能。第三,业绩考核指标与奖惩挂钩时要采用灵活而不僵硬的形式。在出现例外情况时,要根据预算考核可控原则,各责任主任以其责权范围为限,应对其可控的预算差异负责。第四,通过对实际执行结果和预算的比较,确认经营者责任部门或人员的工作业绩,兑现考核奖罚到位,激发其努力工作,争取更佳表现。
　　明确以预算管理为核心,强化预算管理制度建设,规范预算管理体系,扩大预算管理范围,确立自上而下和自下而上相结合的预算管理方式,建立预算实施方法,提高预算的科学性、计划性和全面性,明确预算的制定、执行、监控、分析的基本规范,以建立全面预算管理为中心的动态企业管理体系。
　　(作者单位:大同煤业股份有限公司财务部。作者为会计师)

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